在眾多的企業logo中，LG的企業logo是一個讓人很難忘記的圖案，因為它是一張象形的人臉，而且是一張溫暖的笑臉。LG人稱它是一張未來的笑臉。這個笑臉包含了世界、未來、年輕、人才及技術五個概念，是LG在全球的發展原則。字母 “L”和“G”共融于圓圈內，象征LG的經營是以人為中心；紅色為主色調的標志，表現了一種熱情、親切及積極上進的精神面貌。

作為LG集團旗下的一家合資公司，上海樂金廣電電子有限公司自1995年成立以來，一直延續著LG企業文化的基因。該公司人力資源部部長史道君女士在接受記者采訪時，也是從LG的企業文化談起的。

第一資源：LG的企業文化是怎樣的？
史道君：LG最早的經營理念就是從顧客當中聽到聲音，想顧客所想，洞察顧客的內心需求，創造他們想要的東西。LG的企業文化的核心就兩句話：為顧客創造價值，尊重人的經營。LG企業文化的核心內容在全世界的執行方式都不會變，只是每個地方有每個地方的特色。LG在合資時會適當融入當地文化。中國是LG的一個重要市場，因此LG在中國的發展進程中更希望能夠成為一個真正的中國企業。

第一資源：要成為一個真正的中國企業，人才的本土化是非常重要的。在這方面，你們是如何做的？
史道君：我們的人才本土化工作是做得比較好的。就管理人才而言，目前在科長這個層面，100%都做到了本地化；在部長這個層面，本地人才達到70%。接下來，還要更多的本地人才進入企業的中高管理層。對于本土人才的培養和儲備，公司一直很重視。2004年，公司將人才盤點，把其中20%的人才作為儲備干部。5年了，我看了一下統計，我們目前所有的干部都是從當年這20%的人才庫中選拔出來的。

第一資源：貴公司是否給每個員工都做了這樣的職業生涯規劃？他們明確自己的職業發展方向嗎？
史道君：我一直主張職業生涯規劃不要做成“秀”。特別是在對儲備干部進行培養的時候，只要企業高層（我們內部是人才委員會）小范圍知道就行了，他們的直線上級知道就行了，最好不要公開張榜，大張旗鼓地指定誰是接班人或者重點培養對象，這樣會給本人及其周圍的人帶來壓力。盡可能讓儲備人才在實踐中磨煉和鍛煉，這樣自然中培養出來的，才是企業最需要的人才。至于企業是否應該為每個員工設計職業生涯規劃，我認為職業生涯規劃，應該是員工自己來做，企業要做的只是在資源方面給予支持。那些自己不做規劃，等著公司給規劃的員工，我們通常是不會放到我們這個人才蓄水池里的。因為這樣的人對公司沒有任何價值。

第一資源：企業在員工職業發展方面，能給到員工哪些資源？
史道君：秉承LG的“革新文化”，公司把培訓當作相當重要的內容，投入了大量的財力和精力。我們有相當多的教育的硬件設施、培訓室，包括電化教育室還有實驗室，LG電子在Online教育上投入大量資金，哈佛大學的課程以及麥肯錫的課程在我們的網絡資源上全部公開，讓員工自由選取，而這些網絡課程都是免費的，每個月都有推薦課程，員工在任何時間都可以通過網絡學習這些課程，這個學習平臺是整個LG集團在全世界都可以共享的。 培訓的時間來看，我們對員工培訓的時間達到一年十天，平均每年投入的培訓費現金投入100萬人民幣。用我們CEO的話說就是：我們要把員工打造成能夠被獵頭公司挖掘的人才。

第一資源：把員工打造成能夠被獵頭公司挖掘的人才，現實中敢于這樣做的企業還不是很多。難道你們不怕人才被挖走嗎？
史道君：我覺得一個HR的工作如果跟自己公司的經營戰略結合得相當密切的話，就會很快地知道公司到底需要怎樣的人才，然后就可以很快地找到一個核心的團隊。這個團隊的成員可能是散落在不同的部門里面，但肯定是有核心人員存在的。HR通過團結不同的力量讓這些核心層組成不同的小團體，但是你要能夠掌控整個團隊。你要有這樣的意識，要讓這樣的核心骨干團隊一直存在，這樣公司的運作才能穩定。

第一資源：如何掌控這個核心團隊？
史道君：企業要想保留一流人才，應當讓員工覺得在你的企業里工作很安全，很有保障，那么員工就會發自內心地愿意在這里工作。很多企業都在喊缺人才，其實我覺得人才根本就不缺。人才很多的，只是在于企業老板是否真正的去關注現有團隊中的人才。如果總是覺得墻外的花香，外來的和尚好念經，企業是不會發展的。我看過很多企業在招人，甚至用獵頭在挖人。除非想做廣告或者擴大銷售額，或做形象宣傳，否則我建議不要這樣做，而且盡量不宣傳，因為會影響你內部團隊的不平衡，反而讓內部團隊很失落。此外內部培養和外部引進在成本上也有很大差異。同一崗位，外部引進的人才要比內部培養的成本高出至少一倍。而且一般來說，外部引進的人才在最初的6個月，是達不到原來崗位員工的價值的，因為他要了解公司的流程和融入公司的文化。所以我們公司沒有空降兵，所有的本地中層干部都是我們自己培養的。我們的吸引人才的經驗是：讓員工感覺到自身的價值所在，對他們投以應有的關注，不讓他們覺得公司一直想讓外面的人來替代自己。

第一資源：您覺得，2010年HR管理的關注重點主要有哪些？
史道君：隨著人民幣的持續升值，很多外資企業乘此機會把自己高端的產品、技術或是服務輸入到國內，把一些能產生經濟效益的生產轉向中國。所以對中國來說，2010年應該會發展得很好。這同時也意味著2010年以后將有很多的高端崗位出現，很多企業的人力資源經理人將在這一年忙于新事業的開拓。

此外，我覺得未來對于人性方面的研究會關注得多一點，具體表現為企業從關注員工物質方面的需求轉向非物質的、情感方面的需求。比如說，對于高端人才的保留措施，除了給予高薪高位以外，可能更需要做一些體現人性關愛的工作，像給他們的日常工作提供幫助，為他們解決一些生活上的牽掛。如果他們工作起來沒有后顧之憂的話，可能就會更喜歡留在公司工作。

2010年后還面臨的一個問題就是員工代際管理。從今年開始，“80后”的員工集體跨入而立之年，他們中不少優秀人士成長為主管和部門負責人，但作為管理者，他們還不成熟。當企業還在為“80后”的管理傷腦筋的時候，“90后”正在進入公司。“80后”尷尬的地方在于他們的下屬和同事是“90后”，他們比“80后”更厲害。“90后”更加聰明，不服管教，我行我素。當“80后”要管理“90后”時，那沖撞是必然的。所以，未來這種員工代際管理勢必成為企業HR要面臨的重要課題。