第一資源：您能否介紹下貴公司成立以及成長的背景?

　　田效勛：我們公司創立和成長壯大是一個逐步積累的過程，當時中國國有商業銀行開始啟動上市計劃，那么在上市之前，他們的組織架構和人力資源體系需要得到調整，并按照上市公司要求重新設計。在這個背景下，人力資源方面也從傳統人事管理功能向現代人力資源管理方向轉變。這樣的一個過程中，發生了一個現象，那就是許多管理職位減少。大家需要重新競爭上崗，這時候，銀行業迫切希望能否找到一個更加科學、準確的方法來選擇合適的領導人。而我們智鼎公司也抓住了這樣一個商業機會，憑借著對金融行業，特別是銀行業的了解以及在人才測評這個領域的專業性，取得了非常好的成績。伴隨著銀行業的發展，智鼎也逐步樹立了在金融行業內的領先地位，并逐步拓展到了石化、IT、地產、通信等行業和政府機構。

　　第一資源：我們知道，近年來人才測評被越來越多企業接受，那么貴公司如何理解這種方法在人力資源領域內的應用?

　　田效勛：通常大家說的測評包括了心理問卷、面試等手段來考察對象的能力素質，我們也注意到有許多在網上進行心理測試的方法，不過，對于高端人才，應該說心理測試作用不是主要的，只能作為一種參考。對于高端人才我們經常采用評價中心技術。它以- 情景模擬為主，運用多種工具進行人才測評。這種方法的核心在于模擬工具的開發經驗和資源，這是需要很大的成本投入，去專門為某一類客戶提供針對性的方案。就金融行業來說，我們的優勢在于行業經驗豐富，在金融行業長期服務，對其業務模式比較熟悉和了解，使我們能夠設計量體裁衣式的解決方案。

　　目前，因為客戶對我們服務比較滿意，那么也會提出新的需求，比如在對人才進行測評之后，提出人才發展的需求。在用評價中心技術測量人的管理潛能中，我們嘗試將評價中心中用到的情景模擬技術用來發展人，特別是在提高人的管理技能方面，逐漸摸索出了一套行之有效的方法。從業務實踐來看，通過讓領導者參加情景模擬，如無領導小組討論，然后進行錄像反饋，取得了很好的效果。在錄像分析過程中，領導者能夠更加深刻地“ 重新認識自己”，比如在領導力、溝通技巧上。舉一個例子，有一位領導者認為自己領導力是很強的，但是，在小組討論中，我們可以很清晰地觀察到：他只是一個時間控制者，而不是一個可以扭轉小組討論方向的卓越團隊領袖。在錄像重放過程中，該領導者從自己的行為細節中，直觀認識到自己的領導力還存在發展空間，并非已經沒有什么可學習的地方了。這種方法在我們的客戶中得到了充分的認可和歡迎。

　　第一資源：那么對于目前銀行業內領導力評估發展趨勢您有哪些認識?

　　田效勛：我認為將會有一些新的趨勢: 第一個發展趨勢是：評估內容越來越重視軟實力。新形勢下，銀行領導力評估的內容應側重軟實力。有12 項關鍵的能力素質，對商業銀行領導者來說是非常重要的：腦力方面的重要素質有學習能力、創新能力、系統思維和商業敏感性;態度方面的重要素質包括誠信正直、大局觀、承擔責任和主動進取等;人際技能方面的重要素質包括推動變革、協調溝通、團隊建設和關系建立等。這些能力素質對于銀行應對復雜挑戰和不確定性環境都是至關重要的，也是對銀行領導力進行評估時的重點。銀行領導力評估的第二個發展趨勢是：不同崗位領導力評估維度之間的差異化越來越顯著。 在銀行專業化分工還不細致的時候，可能是用相同的評估模型評估領導力，但是，國內的商業銀行這些年的組織變革力度很大，專業化分工程度變得很高，加上不同分支機構之間經營環境的差異性，迫使領導力評估模型要因崗而變。銀行領導力評估的第三個發展趨勢是：評估方法的多工具整合運用。

　　正是前兩個趨勢的存在，即軟實力的重要性凸顯和因崗不同的評估模型，導致了第三個發展趨勢的產生：在領導力的評估方法上強調的是多工具的整合運用，包括情景模擬、面試、心理測驗和360 度反饋技術等。

　　銀行領導力評估的第四個發展趨勢是：不僅僅為了選拔，也為發展和提升而進行領導力評估。

　　銀行人才競爭本來就激烈，如果只使用不培養，就會加劇人才流失。培養人才的方法很多，但有一個非常重要的方法就是將評估結果以專業的方式反饋給領導者，幫助他認識自己的優勢、特點和不足，看似一小步，但效果會提升一大步。