第一資源：龍旗控股集團是中國最大的手機設計供應商之一，這是一家非常優秀的民營高科技企業，我們也知道您之前在跨國公司有著長時間高層管理經驗，您能否介紹一下工作環境變化的感受呢?

　　高殷紅：今天越來越多外資企業的經理人選擇民營企業繼續職業生涯，這種選擇由每個人自己的職業追求和價值觀決定。就個人感受來說，兩種企業有著相當大的差別：外資企業各方面的運作及流程比較規范，但是職業經理人在其中的作用及空間也相對有限，因為大的外資企業戰略及重大決策基本上在國外的總部制定。而在中國優秀的民營企業中，往往能夠為經理人提供更加廣闊的發揮空間�？焖俪砷L中的民營企業，隨著組織規模擴大以及業務迅速發展，必然帶來對管理水平要求的加強，這些往往是外資企業管理者擅長的領域，兩者良好結合能夠為企業成長和經理人個人價值實現帶來雙贏局面。

　　第一資源：第一資源：快速成長的企業往往面對組織成長中帶來的各種問題，組織中的人力資源規劃工作因此凸顯其重要價值，您能否為我們分享一下龍旗在企業成長中實施組織人力資源規劃的寶貴經驗?

　　高殷紅：對于企業來說，實施組織的人力資源規劃主要目的是站在企業戰略決策高度，讓組織團隊在各個方面能夠達到實現各階段戰略目標的要求。在龍旗，HR 每一個季度都會組織各部門進行組織人力資源規劃的探討和回顧，這已經成為我們公司管理體系的一個很重要組成部分。在這樣的會議中，我們會集中討論各組織在未來3—6個月，乃至一到兩年時間里，如果要完成既定的業務目標，團隊和組織各個方面會遭遇哪些挑戰和問題，我們會回顧過去一個季度的各項行動計劃實施及跟進狀況，也會著重審視業務部門下一個季度及更長的時間內在組織和人力資源方面將會碰到什么樣的挑戰， 以及采取怎樣的行動方案來應對挑戰。

　　組織能力是公司發展的重要要素，我們需要去關注組織能力能否跟得上企業的高速發展，將面對的問題是什么，比如組織架構搭建是否健全，崗位設置是否合理，團隊文化是否健康，團隊領導力是否已經具備應對挑戰的能力;同時，我們還會關注每一位核心人員的成長和發展，談論他們自身的優勢和弱項，怎樣充分發揮他們的優勢，又怎樣能夠幫助他們提高和改善弱項：為了讓那些有發展潛質的人才快速提升綜合素質，我們會討論他們是否需要進行輪崗，誰可以成為他們的導師，什么樣的培訓是他們迫切需要的，什么樣的項目可以讓他們得到鍛煉，每個階段的發展計劃和行動方案是什么，怎么可以評估和跟進他們的能力提升。如果這些人員發展計劃涉及到晉升和輪崗，我們還需要提前討論采取怎樣的人才備份，來保證既有業務流程不受到影響。

　　在人力資源規劃過程中，我們需要考慮繼任人計劃的實施，在團隊正常運作的同時，對每個層級的關鍵崗位實施繼任人培養計劃。首先是繼任人的確定，對于每一個關鍵崗位我們都會討論有沒有繼任人，有幾個繼任人，他們各需要多久時間培養才可以接替崗位，具體的培養計劃是什么，誰來關注這些人的成長和發展。如果暫時找不到合適的、有發展潛質的繼任人，我們就會提前啟動對外招聘流程，討論具體的招聘要求，繼任人所需具備的能力和素質，怎樣的渠道是比較有效的。當然，在考慮繼任人的同時，我們對于現有關鍵崗位的人員也會高度關注，會進行不斷地梳理和評估，了解他們有無離任風險，如果有，我們會及時和他們溝通，了解風險在哪里，從而制定有針對性的留人計劃。

　　總體來說，我們會從業務的視角出發，隨時評估我們的組織能力，讓我們的組織和團隊不僅僅能保證現階段公司的發展，同時也能滿足中期和長期的戰略要求!

　　第一資源：關于組織中的人力資源規劃對于業務部門的幫助，您能否結合實踐具體做一些闡述?

　　高殷紅：龍旗是一個擁有遠大抱負的企業，同時又是一個年輕、迅速長大的企業，為了適應外部市場激烈的競爭，公司也一直在不斷地調整及布局，以提高整體的組織能力，而實施人力資源規劃就是一個非常好的工具去重新審視組織架構的合理性，從而提升組織能力。

　　比如我們的組織架構設置中，在運營部門有一個計劃的團隊，他們需要根據銷售計劃制定出相應的生產計劃，但由于對于一線銷售研發部門的需求沒有直接深入的了解，經常會發生計劃不夠準確，以至于影響到我們的產品交付。針對這個問題，我們對整個流程重新分析，研究問題到底出在什么地方，在這個討論里，我們發現組織架構的變動就可以在很大程度上起到幫助作用。 最后我們重新設計流程和組織架構，將運營計劃部門的部分人員前置，在第一線就設立經營管理職位，(讓他們)在充分了解需求的情形下提前進入計劃管理，配合兩個部門間協調整個流程，最終使計劃的準確率有了大幅提升。

　　這樣的組織架構規劃以及人員規劃的事例在龍旗是非常多的，龍旗與其他公司有一個不一樣的地方在于，人力資源規劃工作得到高度重視，每一季度的規劃都會由公司最高領導層參加。各部門高管都必須提前準備，在2 個小時間的會議時間中向公司最高層進行匯報，回顧過去的行動機會，討論未來的發展方向。從人力資源管理者角度來看，這樣對過去回顧和未來探討，讓業務部門領導者得到一個難得的契機，去深入反思自己團隊存在的問題，業務部門領導者平時更多將精力投入在眼前業績上，這樣一來就可以從機制上保證，讓每一個領導者都能抽出必要的時間冷靜、且深入思考未來自己團隊如何搭建，以應對中長期的挑戰。

　　第一資源：HR 要想成為業務部門伙伴，其自身應該具備怎樣的素質呢?

　　高殷紅：這確實是一個很關鍵的問題，某種程度上HR 自身素質決定了他在企業中的地位和角色。我想首先HR 需要擁有很好的組織診斷能力，企業(業務層面)發生問題時，能夠很敏銳地看到事件背后關鍵點，從人和組織角度出發拿出解決方法，對于關鍵問題要具備很好的行動和解決能力。其次，良好的溝通能力和影響能力也是資深的HR 所必備的素質，只有和業務部門良好的互動，才會贏得他們的信任，令到他們真正把HR 作為業務伙伴和顧問，凡事主動和HR 商量，并樂于聽從HR 的建議。

　　當然，所有這些還需要一個重要的前提，好的HR 必須真正去貼進業務，深入業務部門，在龍旗我會要求HR 部門同事花大量時間和精力，去和業務部門各個層級的管理人員和員工進行互動，去深度了解業務部門的運營狀況，得到第一手信息，而不是閉門造車;觀察、了解不同人真正的需求，對問題有了足夠深度了解之后再給出合適的建議。

　　總之，現代企業的發展對HR 已經提出了更高的要求，作為HR從業者，我們必須放正心態，一切從公司業務角度出發，不斷提升和鍛煉自身素養，才能真正在合適自己的舞臺上發揮出各自的作用。