第一資源：請介紹一下蓋茨傳動系統亞太的人力資源狀況，特別是在中國地區(蘇州)?

　　顧順鈺：我們的工廠遍及日本、韓國、泰國、中國和印度，在客戶所在的國家設廠是我們一貫的策略。銷售公司延伸到更多國家比如新加坡、澳大利亞、馬來西亞、印尼等。所以我們的員工來自五湖四海，文化背景差異性很大。由于是制造企業，員工中一線生產操作人員(這在我們國外的公司就意味著工會成員)占很大比例。目前，亞洲員工數在3800 左右，其中中國2000 多人，總體上管理團隊穩定，員工善于從工作中學習, 公司為年輕員工提供了參與乃至領導項目管理的平臺, 資深員工有專業和管理的雙通道, 所以聰明而努力的員工都很容易找到閃光的機會。集團的中高層領導大部分是內部培養提拔的。

　　第一資源：看到您的個人介紹中提到“2005 年加入蓋茨優霓塔傳動系統(蘇州)有限公司，擔任人力資源總監。配合高層管理完成企業管理文化轉換”，我們都知道企業文化的改變是一件很困難的事情，當時是什么狀況?一個在中國已經發展了10年的美資公司是什么原因要做企業文化的調整?過程中有什么令您記憶猶新的故事?

　　顧順鈺：當時蓋茨優霓塔傳動系統蘇州和上海公司業務的增長速度和企業產品在技術上的領先地位并不相符，盈利能力不足，員工士氣低下，流失嚴重，對公司的發展比較不利。公司招聘我的時候就有意讓我同時兼顧兩家公司的人力資源改善。我和公司高層研究了根本原因，覺得公司的管理文化過于保守，缺少透明和活力，團隊感不足，合資本身帶來的文化兼容問題遠沒有想象中的嚴重。針對文化轉換的目標，我們將文化化虛為實，采取了很多實際的方法，首先是領導團隊的適度調整，薪資體系的適度革新，政策的公開透明等。之后，在詳細的溝通和計劃后，公司展開豐富多樣的員工活動，如家庭日、長途旅游等。培訓盡可能由外轉內( 將公司希望推廣的理念融入培訓中)。經過一段時間的努力, 公司員工對變革的適應能力明顯提高。蘇州公司次年銷售增長就達到50%，而上海公司的銷售也在2006 年完成突破，遠遠超過行業水平。其實我個人認為企業文化常年需要在保持內核的基礎上進行發展。文化轉化過程中，有不適應的員工離開，其中依然有不少人和我保持著聯系，我也給他們在新工作上遇到的問題提供一些建議，看著離開的員工安好是我在進行文化變革的時候堅持的理想。改變從上而下的單向管理，最細節的一件事是建立真正的福利委員會，通過民選的委員會為員工福利做決策，如選擇食堂供應商，員工福利委員會的決策另員工的滿意度非常高，曾聽到新入職的外地員工來公司的第一天激動地吃著午餐，說這是他吃過的最好吃的飯，當時真的很開心。

　　第一資源：您的個人介紹中還提到，在進入蓋茨后“將人力資源部門徹底轉換為企業的業務伙伴”，請問您在將人力資源部門重新定位后，進行了哪些配套改革和實施了哪些配套措施?新定位如何滲透和影響業務的發展?成效如何?

　　顧順鈺：生活中，好伙伴意味相互依存，互相需要。這就需要從了解到理解，到寬容，關鍵時能給予支持，支撐，榮辱與共。業務伙伴其實沒有本質差別。

　　當好業務伙伴，人力資源需要了解業務領導的需求，這樣才能對癥下藥地提供有效的人力資源解決方案;而同時人力資源也需要業務領導的支持，這樣在執行各類人力資源解決方案時更順暢。生活中要想過得舒服，需要對未來的發展有所預期， 工作中要想做得如魚得水，也需要隨時預測業務發展需求和了解員工的需求，這樣可以未雨綢繆，及時避免問題的發生。

　　我開始負責亞洲的時候，下屬不少公司的人力資源經理的工作只局限于做好招聘、培訓和員工工資這些人事工作中的行政部分。他們完全不了解業務，只是被動地完成業務線提出的要求，所以在部分公司，人事經理甚至沒有機會參加管理會議。根據這種情況，我在中國組織了定期的人力資源經理俱樂部，培訓人力資源專業知識以外，更深入介紹業務流程，新的功能部門和業務的新工具，讓他們能看懂業務報告，做好人員規劃，迅速配合業務的新增要求。我更讓他們學會適當用運營部門的表格或其他工具來展示人力資源的工作成果，用數據說話，讓業務人員更容易接受人力資源專業人員與他們共同工作。同時在國外部分公司我說服了業務領導對當地人力資源負責人進行調整，并和所有人事經理反復溝通、達成共識，一定時間后，他們都逐步注重和業務領導及員工的定期交流，充分了解其需要，并都能提供出易行有效的人力資源方案，讓業務領導順利完成工作目標。 因此，很多公司的人力資源經理已經成為領導決策不可或缺的智囊。在經濟不夠景氣的年份，公司完全擯棄了其他公司通用的減人降薪等措施，而是繼續調薪，發放正常的獎金，員工在開源方面的積極性得到了激發，通過尋求產品的新應用等方法，我們企業只是增速放緩，并在經濟略有回升的時候，馬上有了強勁的增長。不僅是在中國，在日本震后、泰國洪水后，當地的業務也都能迅速回到常態。當然，亞洲人力資源新問題層出不窮，我們也一直在努力。

　　第一資源：您自2005 年進入蓋茨至今已有近7 年，您如何看待貴公司人力資源工作的變化和趨勢?您和您的團隊是如何應對的?

　　顧順鈺：這些年，員工參與管理的意識在覺醒。包括操作工層面在內的新生代員工思想活躍、態度積極、學習能力優秀、對公司的管理工作希望有發言權。公司人力資源管理也從自上而下的管理，轉向更關心和員工的溝通。在正式溝通以外，通過“你的心聲我來聽”和“蓋茨下午茶”等方式加強和員工的非正式交流，并讓員工選擇交流對象，甚至交流的地點( 合理范圍以內)，及時發現員工需求，收集他們的建議，對恰當的部分予以采納，對不合理的部分無法采納時也加以說明、引導，較好地潤滑了勞工關系，也改善了運營的實際效果。

　　由于市場上的豐富機會，員工比以往更樂意用職業變換的風險來換取超過30% 的收入調整。 即使不熱衷于跳槽的員工也普遍對工資的漲幅有很高的心理預期。公司薪資的專業人員用各種方式收集市場信息，為公司提供各種薪資解決方案，同時也能說服經理人員做好員工心理預期的控制，加上工作自由度比較充分，內部招聘機會( 包括跨區域) 眾多，很多員工在了解到公司有明確的計劃照顧好他們的薪資的情況下，還是比較樂于在公司長期工作。作為一家員工頻繁接到獵頭電話的公司，目前流失情況屬于可控范圍。

　　操作工流失原因不再是傳統上的薪資一項，他們相當在意工作環境和上司有沒有他們值得學習的方面，職業發展有沒有可能。所以我們在工作環境上的投入也逐年加大，并開始利用DDI 教材為車間管理人員培訓管理基礎，并開始為操作工規劃職業發展軌道。

　　第一資源：2008 年您開始負責貴司亞太的人力資源管理，介紹中也提到了處理亞太各國的合規、薪酬體系的情況，請您談談你所負責的區域各國勞動力管理的差異?其中有怎樣的挑戰和心得?

　　顧順鈺：越在跨國間奔走，越發現人的管理其實本質上很接近。所以領導力培訓我們選用的教材是一致的。當然差異性也不少，在日本、韓國和泰國，薪資管理受到工會集體談判的影響很大，工資漲幅和獎金基本都在集體談判中固定，在普通員工層面比較難以推廣和業績掛鉤的獎金體系。員工對多勞多得的期待也不高，并不反感績效管理，但覺得和薪資不掛鉤能更令員工關注于工作本身的改進。不過實地考察也能發現年輕人雖然接受現實，但積極性受到打擊。

　　新加坡和臺灣雖然沒有工會，但操作辦法近似，極少部分為變動薪。對于這些國家和地區，亞洲總部進行的管理只限于給出談判目標指導或調薪指南，對中高層管理人員的薪資和獎金進行具體管控。印度沒有工會，但當地固定獎金幾乎約定俗成，工資漲幅年年高啟，當地HR 本身也無法接受和業績緊密掛鉤的薪資體系。我個人的心得是給予他們項目激勵設計上的引導。

　　中國員工則非常希望看到自己因為良好績效而一路高歌猛進，很愿意接受和業績掛鉤的獎金體系。當體系實施得當，他們的工作狀態也是在其他國家難以實現的。同樣，當體系實施欠妥，其破壞性也比較強。所以在中國我更注意幫助當地人力資源經理避免采取過于激進的業績掛鉤方式. 個人的經驗是過于激進的績效獎勵往往導致員工競爭的非理性和公司文化政治化.關于用工合規管理，在我所負責區域中，我們通過讓業務領導簽訂合規承諾書、嚴格管控流程實施和審核、同時配備多語種舉報熱線等配套措施來實現。