目標：根據公司戰略規劃推行HR 戰略

　　漢庭連鎖酒店創立于2005 年，2010 年于美國納斯達克上市，旗下擁有“漢庭快捷”、“全季酒店”、“海友客棧”等三個系列品牌，在全國主要城市，重點在長三角、環渤海灣、珠三角和中西部發達城市形成了密布的酒店網絡。截至目前，漢庭的600多家門店遍布全國主要城市，員工人數多達17000 人左右，每年仍保持200-300 家新店的增速。

　　到去年年底，人力資源服務員工的配比是1:233，而今年的目標將達到1:270 左右。如果把這一數字轉化為店數，相當于于一個人事專員管理18 家店。服務于18 家門店的人事專員，將負責員工訪談、招聘、培訓、總部人力資源項目的執行，還包括HR 基礎工作的抽查和審計工作。提起高效的奧秘，施總解釋：“我們的團隊非常團結，員工非常敬業和努力，很多員工在公司已經工作了4、5 年，陪伴公司渡過了創業期和快速發展期，他們對公司文化理解深刻，扎扎實實地把每一項工作做到最好，只有這樣一支高敬業度和強執行力的團隊才能不斷承受更大的工作挑戰。”

　　施總表示，目前公司已經完成了“一五”規劃，正進入“二五”規劃時期，酒店的發展速度和整體布局會進一步加快。HR 部門會根據公司“二五”規劃，制定戰略性的勞動力規劃，推動高績效的文化�？傮w說來，是改變傳統通過制定人員招聘計劃來確保業務正常開展的模式，而是根據漢庭上市后未來3-5 年的公司戰略發展目標，收集并分析內部和外部的人才供給，明確公司戰略性人才的需求和缺口，確定未來3-5 年公司的戰略性勞動力規劃及人才的“3B”策略，即Buy- 配備關鍵崗位(如工程、開發、酒店運營相關的店長等崗位)的招聘戰略，每年通過在市場上外部招聘10-15 名關鍵性的中高級運營人才充實中高層管理團隊;Borrow- 通過外包、校企合作實習及靈活用工等方式引入靈活勞動力;Build- 制定公司內部關鍵崗位的任職資格體系、晉升體系及培訓體系。“公司針對中高層管理者有五年的人力資源規劃，我們據此計算中高層管理人員的新增需求，通過一定配比的內部提拔和社會招聘來實現，要幫助內部人才成長以至于符合未來管理崗位的需求，我們推出了崗位勝任力模型，和相應的培訓體系。”

　　變革：從傳統人事到HRBP

　　經過半年多的宣傳期，漢庭人力資源管理從去年開始推行Business Partner 的概念。施總表示，隨著公司規模的不斷擴大，城區人事在整個人力資源體系中發揮至關重要的作用，而如果讓城區人事成為真正的業務合作伙伴，這無疑能讓他們為公司的發展發揮更大作用。

　　從傳統人事到HRBP 的轉型，一開始很多員工都不適應。“在轉型的起步階段HR 會比較迷茫，以前他們以做工資和基礎人事服務為主要工作內容，現在這塊工作的占比已經大幅下降了。但是經過一段時間的培訓和逐步實踐，他們的工作價值和貢獻漸漸獲得了店長的認可。”施總表示，以前店長不到薪資考勤不會找HR，但是現在會主動請他們參加業務部門的會議和員工會議，店長會找HR 反應店內的員工流失狀況并探討人才保留的方案，或者優化員工關系的措施。HR 感覺自己被尊重、真正融入公司的運營體系之中。

　　轉型和改革首先必須從系統建設和薪資集中管理入手，2011年漢庭建立了集團人力資源系統，成立了員工服務中心，實現薪資管理上收，總部統一集中管理，為城區人事轉型打下基礎。而轉型后的第一項工作，就是幫助店長完成部分招聘工作。“以前招聘由店長負責�，F在由于勞動力市場緊缺，招人困難，我們人力資源系統會輔助店長完成一定比例的招聘工作，分擔店長的壓力。此外，在員工關系方面，由于我們所屬行業整體員工流失率較高，我們會定期去門店做員工訪談、離職率面談，對訪談數據做結構性分析，反饋給店長并提出解決方案供參考，扮演HR 顧問的角色。”

　　接著是培訓。之前公司針對新員工的培訓較少和系統性不夠的問題，結合城區資源，開展了新員工入職培訓、企業文化培訓、員工晉升體系培訓等，讓員工通過培訓快速融入企業，產生較強調的歸屬感，目的也是降低流失率。同時，實行城區人事專員認證上崗制度，建立人力資源業務伙伴專業模塊培訓，使人事專員在商業敏銳度、數據分析、業務合作等能力上都有較大提高。去年HR 還推進并參與城區人才儲備和培養計劃。針對城區高級管理崗位進行領導力發展討論，建設城區人才梯隊。HR 參與這些關鍵人才的測評、反饋、定期溝通、了解他們的培訓需求，幫助這些后備人員的快速成長。

　　“HR 的轉型才剛剛開始了一年，要真正成為HRBP 至少還需要3 年左右的時間，包括成為績效管理的教練，參與組織變革管理、參與員工敬業度調查及行動計劃的制訂和落實。但這個目標一定能實現。”施總對繼續推行HRBP 信心滿滿。