根據戰略，“動態管理”關鍵人才

　　說起阿克蘇諾貝爾，也許非業內人士不太熟悉，但說起多樂士油漆，中國家庭無人不曉。2007 年，多樂士涂料被阿克蘇諾貝爾收購。

　　作為全球工業涂料老大，阿克蘇諾貝爾的業務涉及家裝涂料、工業功能涂料、以及特種化學品等多個領域。因為收購而形成了目前錯綜復雜的組織架構和業務模式。

　　張影介紹，公司內部有多個事業單元，有不同的產品業務線，各事業單元業務模式各異，擁有各自的HR 部門，因此要在這樣一家公司執行關鍵人才發展計劃，有效推行各種培訓發展項目，是一項頗具挑戰的工作。張影表示，關鍵人才首先要圍繞公司業務發展開發，公司不同業務、不同品牌在不同時期有不同的發展戰略，且根據不同員工的年齡段、職能、級別都有所不同，因而關鍵人才的開發也具多樣性、多元化、動態化等特點。比如從年齡上說，針對大學畢業生有管理培訓生計劃;從職能上說，公司從財務團隊、供應鏈整合團隊中甄選關鍵人才;從職級來說，阿克蘇諾貝爾定義若干個級別的中層經理為關鍵人才。“以前定義核心人才的二八原理已經過時了，我們的關鍵人才列表每年都在調整，今年在上面不代表明年一定在，因為我們對關鍵人才的要求始終在動態地調整中。”

　　是培訓經理，亦是優秀的顧問式銷售

　　針對公司人才發展戰略，張影制定了針對不同層級員工的培訓計劃，包括針對高級經理人的高級經理發展項目，針對中級經理人的管理精要發展項目、人力資源業務發展項目等。目前阿克蘇諾貝爾中國區有6700 名員工，占全球員工數的10%。中國區1300 多位經理人參加了管理精要培訓計劃，2010 年新增615 名員工參與了非全球管理發展培訓項目的學習，并且在上海成立了兩個實體圖書中心。2011年，公司又開設了一些新課程：情緒智能課程和6 頂思考帽課程等。張影打趣地說道：“我其實就是一個銷售，在向各事業單元經理人賣我的產品。”

　　說到課程，張影變得滔滔不絕起來。學生物工程專業出身的她，卻對人才培訓發展有著的特殊的執著和熱愛。十幾年的從業積累，也讓她在培訓課程的開發上頗有造詣。她給記者展示了自己的課程開發心得，包括全球項目本地化以及一些特別話題(如內部合作伙伴的顧問技巧課程等)的設計理念。

　　此外，張影還是一個以結果為導向的培訓專家。比如在與事業單元合作相關的人員發展項目時，她發現大部分人習慣于將問題歸咎于員工能力或態度，然而對“問題”員工加以各類培訓。但實際上經過詳細的診斷后，卻發現80%的案例在最初就已經被誤判并且導致了之后一系列的不當投入。因此，她提出在常規的培訓需求分析外，致力于推廣診斷的概念以期避免組織人員發展中未經全面診斷而進行的貿然投入，于是阿克蘇諾貝爾中國領導力診所應運而生。同時，公司在已有知識中心的基礎上，還推動創建了上海以外的子圖書館，基于事先的調研為圖書館量身定制各類讀物科目。

　　施行關鍵人才培養計劃需“度身定制”

　　目前公司不斷在全國各地收購和兼并工廠，比較突出的問題是，新生組織的管理人才青黃不接。根據現有中國區人才庫內員工的評估結果，在中層經理級中的5-6級是我們要重點培養的關鍵人才。

　　去年，公司針對20 多名關鍵人才實施一系列培養發展計劃。首先，針對這幾個級別的職位做崗位評鑒，包括崗位說明、工作內容、業績要求等。接著，針對崗位制定勝任力模型，明確入職要求。再者，針對個人做全面能力評估，包括工作經驗及能力評估等。我們在個人評估中，還有離職風險的評估(此人離職給公司造成的損失)，可遷移性評估(公司異地建廠，員工的隨遷性很重要)，被替代的難度等內容。通過這些評估，得出關鍵員工的個人發展計劃。發展計劃中本身的崗位勝任資格、發展行動與待發展區域的匹配度，是關鍵的審核依據。比如該員工在國際化方面偏弱，那么可以給他安排參與一些國際化合作項目，通過項目工作提高國際化水平。

　　同時，基于公司靈活多層級的學習平臺，HR 還能通過關鍵員工的不同需求進行多渠道嵌合式的操作。比如某員工希望提升領導力，那么可以推薦他擔任Mentor，通過給別的員工做指導工作而提升自己的領導能力。又比如某些員工希望提高溝通表達能力，那么給他安排一些內訓活動的演講任務或者擔任校園招聘的宣講嘉賓，通過一次次的演說可以有效提高溝通能力。

　　總之，我們會要求關鍵員工及其上級事先做出有效的評估，并達成共識且務實的發展方案，隨后配上多樣的發展手段，從而使人才的“培養計劃”變得更高效。

　　謹防陷入“人才培訓”三大誤區

　　誤區數來有三。第一是關鍵人才信息透明度與保密度的問題。當一些員工被列入關鍵人才名單后，是否要告知他們?往往告訴了，不在名單中的員工馬上也會知道，于是公司中就出現了恐怖的口水仗，于是很多公司的做法是完全保密。如果公司能做到員工對公司發展人才的認知度很高、并且建立了學習型企業的文化氛圍、以及員工間擁有良好和諧的人際關系，員工熟知企業價值觀，在這樣的基礎上，可以考慮適度透明。

　　第二，一些企業太關注關鍵人才測評工具而忽略溝通。HR 常常抱怨說，我費心費力做關鍵人才項目，但部門經理、各事業單元HR 們都不積極，于是這成了我一人吃力不討好的事。其實做這類項目，在尋求適配的發展工具的同時，更要獲得各部門的支持。在實施前，及時充分地與各事業單元的HR、直線經理探討交流，讓所有相關人員認同項目的重要性，它對部門緊缺崗位的人才培養，人才梯隊建設，公司組織架構長期穩定發展有很大作用，而不至于陷入要用人時無人可用的局面。然后讓這些部門管理者充分參與各類會議，橫向事業單元間充分溝通，最終讓他們認為“這是我要做的項目”，而不是“參與HR 培訓部的一個項目”，有了這樣的心態轉變，成功的人才發展項目就不再是個空想了。

　　第三，找準項目定位。要成功實施一個培訓項目，需要具備一定的前提條件，比如是否有合適的人，有足夠的時間，但很多做HR 培訓工作的往往只會附議老板的指示，而不去評估企業內部的實際情況，最終辦不成事反受累。張影舉了個例子，一次老板參加了一次外面的培訓，覺得Coach(企業教練)不錯，就讓HR 在中國區研發部門內做一次企業教練的項目。但其實公司內部沒有足夠多的員工能擔當Mentor。“我當時沒接這個項目，我問老板做這個項目的目的是什么?老板說只想發展這些員工，那我就告訴他，其實發展有很多方法，公司現在的情況不具備做這個項目說服了老板。”張影表示：“HR 往往沒有足夠的底氣和老板 商Say no，但是我相信只要是真正熱愛培訓工作的HR，都必須具備自己的行業信仰和價值觀。”