第一資源：請您介紹一下希典咨詢，以及希典與上海銀行同業公會的合作?

梁開廣：上海銀行同業公會與第一資源聯合主辦的第四屆上海銀行業人力資源管理年會上將發布兩個調研報告，一個關于“績效管理”，一個是關于“員工發展”, 希典有幸作為公會的合作伙伴，此次主要負責“上海銀行業員工發展”方向的調研，而且研究的話題是關于“高管教練和內部員工導師制”在上海銀行業“員工發展”工作中的應用情況。調查顯示，大部分企業對高管教練的理解屬于初級階段，對其作用、意義、內容不甚了解，甚至還有一些銀行誤解了教練的內涵，將之等同于簡單的導師帶教。

第一資源：請您談談這個調研的背景、實施過程、重要發現和意義。

梁開廣：調研結果顯示：實施“高管教練和內部員工導師制”的銀行比較有限，而且大部分銀行對于“高管教練和內部員工導師制”存在概念認知上的誤區。高管教練通常是外部資深的、有教練資質的專業人士，內部導師則是企業內部有一定經驗的員工擔任，Coaching與培訓不同，它是一個“授之于漁”的過程，“引導、啟發”是教練使用最核心的方式，而不是輸出知識或技能。對于一些從業務提拔上來的高管，急需掌握綜合的領導能力，包括如何控制自己的情緒、如何發揮領導魅力等等。對于快速發展、處于變革期的企業，“高管教練和內部員工導師制”是非常有效的幫助員工快速成長、順利過渡新崗位和提升企業績效的有效工具。如：在發展速度快而且市場化程度高的醫藥行業，特別是外企當中，使用該工具的企業比例很高，因為很多外資企業的高管在國外總部親身體驗過高管教練，在中國也十分愿意接受和分享教練技術。通過上海銀行業的調查，可見銀行業對于該技術的應用尚處于起步階段，還有很大的發展進步空間。

第一資源：“教練實踐”的發展現狀?在中國能堪當教練角色的人才有多少?

梁開廣：在我們去年4 月舉辦的一期“核心人才培養和發展最佳實踐”研討會上，王戈先生在其“教練文化與可持續的組織成功”講演中提到，教練技術目前在全球增長40%，中國正在經歷100% 增長。80% 的財富500 強企業在使用教練，96% 的公司報告顯示積極的效果。只有1% 的中國大公司使用，最大的挑戰是缺乏“好的中文教練”。目前采用教練的企業，大多是國際化程度較高、發展速度快的IT 互聯網等新興行業，老板相對年輕，受教育程度良好，需要參與國際競爭，比較容易接受新事物。而在國有企業、政府機構中教練技術很難推廣。如我們公司60% 的客戶都是500 強外資企業，包括美贊臣、阿克蘇諾貝爾、賽諾菲中國等。當然，隨著本土企業的崛起，相信今后本土企業的潛在市場巨大。目前越來越多的人走上了教練的職業，其中大部分曾是人力資源總監，通過教練完成職業生涯的轉型。他們通過幾十年的經驗積累，再經過一定的專業培訓，成為一名教練。最近一兩年，教練資格認證課程也逐漸嶄露頭角，有相當一批退休的CEO 和企業高管，加入教練的隊伍，如思科中國CEO 林正剛先生退休后從事教練，他還寫了一本書叫《正能量》，傳授企業管理的心得�？傮w而言，“教練實踐”在中國尚處于起步期，擁有資質的教練人才還是很稀缺的。

第一資源：“高管教練”的價值在哪里，作為中國最早介入企業教練服務的公司之一，您能談談企業教練對高管的作用體現在哪些方面?

梁開廣：“教練技術”對高管個人的價值體現在這樣幾個方面：助力高管領導力更快速的獲得提升;幫助高管應對未曾經歷的挑戰(如處理復雜的內部外部關系、掌管新的區域或業務等);幫助高管形成更客觀的自我認知;以第三方的身份，化解管理者之間的誤解和摩擦;幫助高管釋放壓力。“教練”不同于“導師”，并非手把手傳授技術和能力，而是作為一面“鏡子”，讓高管能通過教練的提示、引導來自省，促進高管進行更加系統的反思，看到下屬員工對自己的客觀評價，了解自己的問題，最終獲得提升。教練關注的是高管的行為改變，而非績效改變。單純的績效與環境、市場、團隊等綜合因素有關，因此一時的績效高低并不能代表個人能力的改變，而只有個人行為的改變，才是真正通過教練獲益的關鍵所在。此外，教練技術對于組織發展也有很大的價值，它能幫助組織順利度過大的變革期，更大程度的減少潛在的人員動蕩而造成的經濟損失和市場機會成本;通過幫助高管快速提升能力為組織績效做貢獻。

第一資源：企業如何成功導入“高管教練和內部員工導師制”?

梁開廣：在組織內推進“教練文化”，需要高層首先對教練技術接受、感受甚至首先受益，組織需要一個自上而下的推動。“教練文化”的打造需要人力資源部門建立一套系統的流程、實施方案、考評激勵機制、及對其本身效果的評估反饋機制。

第一資源：在中國市場，很多企業都處于高速發展期，您對他們在人才培養體系構建方面有何建議?

梁開廣：我的建議有二方面：一是關注內部資源的開發利用。更多地發揮企業自身的力量。比如制藥行業每年30%以上的快速成長，企業不能時刻依靠外部的輔導力量，而需要建立強調管理者學會輔導和教練的技巧，才能不斷復制，快速培養人才隊伍。二是根據人才培養3E(Education, Exposure, Experience)理念，傳統課堂“教育”在人才成長中的作用只占10%，“曝光”或者通過教練輔導等發展型關系的作用占20%，挑戰性的“實踐”才對人才的培養起到關鍵作用，占70%�，F在企業界比較流行的行動學習，主要就是通過有計劃地創造挑戰性的團隊項目，運用適當的教練輔導，并結合一些課堂培訓等形式來促進經理人能力的提升。