20 年創業，從不為現實妥協了理想

上午的采訪，從公司名字——鼎鼐二字的含義說起。葉微微女士介紹，公司取如此特別的名字，的確賦予其特別的內涵。“鼎”字有兩重含義，其一，古代代表兵器，兵器隱喻人才，拆解后的“目”字代表人才要具備識才、前瞻與洞察的眼光與能力。其二，“鼎”諧音同“頂”，意在為企業培養頂天地里的領導人。而“鼐”字，是商鑄九鼎中最大的鼎。其音同“耐”字，表示人要有容人之量，才能成大器，不斷通過人才的培養與發展，支持企業永續發展。“所謂無欲則剛，有容乃大，這八字對我終身產生影響，因此這也成為公司的創業理念。”

葉微微曾任職于臺灣葛蘭素、讀者、多樂士、福特六和汽車和飛歌電子5 個不同行業擔任財務、人事、公關、信息技術和行政管理等職能。1991 年，葉微微女士運用20 年為各種不同產業與專業領域的培訓及咨詢經驗，整合了多種應用現代科學化論斷工具，在離開臺灣葛蘭素藥廠后創立自己的公司——卓睿企管。她取得了FranklinCovey 在臺灣的12 年獨家代理權，并培養了近200 位“高效能人士7 習慣”導師及各種課程的講師。之后，她代理了統合學習技術ILS、美國赫曼全腦優勢HBD、英國RSVP 實境式學習系統、Haines 全球戰略管理中心等。2002 年，她將業務拓展至大陸并成立鼎鼐咨詢，設立上海為總部。鼎鼐專注于為企業提供定制化的領導力和管理力咨詢，致力于培育領導力與管理力兼備的優秀人才，幫助企業建立系統化的人才培育體系，提供先進的人才評鑒方法。

集多項核心課程在手，擁十幾年組織管理及領導人培養經驗，鼎鼐目標成為企業客戶的戰略伙伴，通過咨詢、高管人才培養等服務改變客戶的財務和產出結果。葉微微表示，公司自1991 年創立以來，穩步推進，完成了五個“五年計劃”——從資源提供者，到領導人成長伙伴、事業伙伴、戰略伙伴。而自從2011 年后，公司以“財富與職業幸福”為使命，以17 年在臺灣的成功經驗，整合國際股權及全球知名品牌，以咨詢式培訓和教練輔導模式，結合人資、財務相關咨詢項目，幫助企業建立系統化的人才培育體系，用“持續創新、追求卓越、整合共贏”的宗旨為客戶、合作伙伴創造財富與職業幸福。

作為為數不多的女性創業者，個中艱難冷暖自知。葉微微坦言道，創業20年，幾經起伏，但能做到20 年堅持，只因“培養人才”是她的一生摯愛。采訪中，她堅定地總結多年創業經歷，表示“我從不為現實妥協了我的理想，只要是給客戶的承諾，必定言必行，行必果。”高素質領導者的五大利器

企業需要高素質的領導者，在變革時代，企業對優秀領導人的衡量門檻節節攀升。那么當今，企業需要怎樣的領導者?對此，葉微微結合多年領導人培養經驗，提出了高素質領導者的五大“利器”。

首先，具備全球戰略思維。自90 年代初外資進入中國以來，本土經理人伴隨著外資的擴張迅速成長，然而僅“欠缺國際視野”一項常為外資詬病。如今隨著本土企業走向國際舞臺，其在還往外并購置業后如何使用國際人才，實現當地本土化人才管理機制，成為本土企業海外擴張的掣肘。因此優秀領導者當有能力建立機制去運用國際人才。

其次，兼具經營意識。經營不是銷售部的“專利”，銷售也不僅是企業部分員工的“擔當”，而應該是所有部門主管的“責任”。財務出身的葉微微拿自己舉例，當初她擔任福特六和汽車資產和庫存管理分析工作，將企業報廢資產出清賺錢，做到零庫存。之后在讀者文摘效力時，更是為企業創造了高績效，其任職期間企業營業額擴張了10 倍。“無論你執掌哪個部門，如果主管沒有經營意識，那將是企業的災難。”

再次，領導者當引領變革。所謂不破不立，商場競爭激烈，應該根據公司的成熟度來評判各業務板塊的去留，引領變革。葉微微舉例，在她任職讀者文摘期間，負責財務和人事行政工作，曾創造性地提出了外包倉儲的戰略建議。即用七成的成本將倉儲外包給臺灣一家快遞公司，然后可以賺得四倍利潤。“當時1980 年，根本沒有外包的概念，我建議老板外包倉儲，這樣企業能集中做好自己的核心業務，有更多的資金投入核心競爭力的打造。”

再次，慧眼識人及價值創造。21 世紀人才最貴，領導者要能慧眼識英才，識別各人的優勢能力偏好，并看到手下員工的未來潛在可能性。“若有個職位空缺，HR 不僅要招聘符合職位要求的人才，更要遠看三年，知道候選人三年后在組織中的位置……創造人的價值，也就能為公司創造價值。”

最后，作為領導者，要有學習的敏捷力與創新意識。葉微微分享到，她一個月前學得的知識，一個月后發現已經舊了。在信息爆炸、市場瞬息萬變、業界囂戰的時代，企業領導人要能看、多學、活用、為企業量身設計最新的戰略方針，建立與愿景戰略目標掛鉤的系統化的人才發展體系。

扎根文化是留才之本

人才是企業發展之本，因而建立卓越的員工發展體系吸引和保留人才成為組織工作的重中之重。然而無論是員工發展體系、還是薪酬機制、長效激勵機制、KPI 員工考核等工具的運用，在葉微微的眼里，文化是企業競爭力的核心，堅定不移地扎根于企業文化，才能保留人才，人盡其用。

不過令葉微微擔憂的是，太多年輕人追求快速成功之道，在他們的眼里，所謂的成功，就是3 年換一個職銜，用功利的眼光看待職場，尚不知若職銜與工作內涵不配對，這樣的晉升意義甚微。“其實衡量個人能力，要從幾個層次來看。首先看其管理多少員工數量，接著是否能帶領不同的團隊，以顯示其多面的領導力，再者看其帶領下屬的層級，是否有不同領域的領導經驗，最后是否有跨行業的從業經驗。”面對年輕人的驕燥之心，優秀領導人要吸引保留90 后人才，挑戰更大。她的建議是，年輕人不應僅追求表現的職位，而要能目光長遠，與企業一起成長，那才是成功的捷徑。“同時，一套成熟的人才培養機制，不僅幫助企業吸引和保留人才，也是企業人力成本控制的利器， 若一家企業70% 的人才是自己培養的，成本較低，若70% 靠招聘和獵頭，那成本過高，且對企業的穩定性和競爭力都是威脅。”她舉例說，那些知名跨國公司的經驗特別值得我們學習，如百盛餐飲集團，擁有一套完善的人才培養體系，堪稱打造餐飲業人才的黃埔軍校。而家樂福也擁有一套優秀的零售業人才培養機制，期許基層員工在十年內成長為區域經理�，F階段全球經濟低迷，葉微微女士則建議利用此段契機做好人才儲備。根據她在多行業的實戰經驗，大多成功的企業都懂得在低迷期加大人才儲備，這樣才能在市場“春天”來臨之時發力，占得先機。