第一資源：請您介紹一下該項調研的背景?

　　尹哲：該項目的調研產生于去年 8月。當時也是一個偶然的機會，在與眾多房地產行業高管和研究者討論時發現，雖然房地產行業有很多高管領導力的培養項目，但是對“一線總”的培養卻沒有很好的方法。我這里先解釋一下“一線總”的概念。“一線總”是指在房地產整個價值鏈中(包含拿地、規劃、設計、建造、銷售等環節)職責覆蓋三個及以上環節的管理人員。一線總也可分為兩類，一是五個環節全覆蓋的“城市總”，另一是同時負責 4-5 個項目中某幾個環節(如設計、項目運營、支持營銷等)的“項目總”。也許有人要問，為何要研究一線總?理由是，一家房地產公司的成功，很大程度取決于一線總的能力，特別是在如今不同動態變化的商業模式管控模式下，房地產一線業務領導人的作用舉足輕重。他們貢獻占 10-60% 的業務，且可能在地產潮起潮落中贏得局部戰場的勝利。本次研究的專家團隊，包括領導力專家　CEO 教練張偉俊、著名企業高管　國際專家顧問盧兆源、北大匯豐商學院副院長　商業模式創新研究專家魏煒、領導力素質研究的國際資深顧問　領導力測評專家李峰、某大型房地產企業高級副總裁、以及懿德匯睿的多位資深顧問。即使像萬科這樣的房產巨頭都坦言自身缺乏成熟的企業一線總培養體系，因而我們希望通過本次項目研究，試圖找出一線總的特質，以及研發出成功一線總的培養方式。

　　第一資源：了解項目背景后，能否解析一下目前中國房地產行業的特點?

　　尹哲：中國房產有其獨特性。首先是商業模式的多樣性：房地產行業作為連接眾多支柱產業的核心產業，其興衰對于國家經濟有著重大影響。我國房地產商業模式形式多樣，有傳統的住宅地產、產業園地產、商業地產、旅游地產、以及近兩年興起的養老地產。其次是知名房產商逐步回流。在成型的房產企業中，越來越多的企業以綜合體的方式進行地產開發，同時，我們發現過去幾年向二線城市進軍的房產企業，近來也開始回流到一線城市。最后，顯現從重資產向輕資產轉型的征兆。作為人們眼中的暴利行業，以前房產開發的重頭在拿地。只要前期拿地成功，后期一定包賣包賺。而如今隨著地價高企、房產市場調整等因素的影響，成熟的行業盈利取決于項目品牌、運營模式、運營效率等綜合因素，也因此，一些房地產公司已經逐步從重資產向輕資產轉型。

　　第一資源：通過本次研究，我們看到懿德匯睿就一線業務領導人的關鍵能力調研項目總結了一些重要發現。首先我們關心的是，地產一線總的工作重心是什么?

　　尹哲：一線總的工作重心有三點：其一，確保項目盈利。拿地融資、決策營銷作為商戰布局中微笑曲線的兩端，是一線總的一項工作重心;考驗的是領導者的商戰布局能力和統籌項目能力。另外項目的高效運營考驗的是領導者的統籌規劃的前瞻能力，以及應急應變解決問題的能力。 其二，統籌關系。也就是與政府以及各個層面的客戶打交道，前瞻性地整合手中各方關系資源。其三，團隊領導力。也許有人認為房地產一線總更像是一個操盤手，由其個人能力掌控項目進程。但事實上，管理復雜度越大、職級越高的一線總，其越注重團隊合作能力，在市場決策時打出漂亮的“組合拳”。

　　第一資源：從“敗局研究”中可見成功團隊的特質是什么?或者說團隊成敗的差異在哪里?

　　尹哲 :我們意圖通過敗局研究總結過往經驗，在排除偶然性因素(如政策突變、市場調整)外，通過失敗項目獲得啟示與警醒。“敗局”給了我們三大警醒：首先，警惕在管理過程中缺乏對客戶需求及趨勢的深刻洞察。我們發現失敗的項目，管理者和團隊都關注暫時的市場形態，而缺乏客戶洞察力。也就是說，他們只是著眼于當前，不會深入研究了解客戶的消費需求。如果一線總不能系統深入分析預見客戶需求，那么他只是一個市場的追隨者。要知道，深入的客戶洞察力，將是未來房地產行業管理者很重要的能力。與一流的房地產開發管理資深前輩相比較，被訪談的一線業務領導人普遍沒有呈現出對未來或潛在客戶需求的真正關注、深入分析以及洞察的熱情;他們把更多精力和熱情放在營銷、拿地等方面。其次，一線總缺乏對基于思辨力創新力的鼓勵。團隊工作氛圍是否支持其冷靜決策、高效運營?有沒有支持創造出思辨氛圍，繼而引申出信任、認同感、思辨力、創新性的火花?研究發現，一個團隊的真正資本在于其基于思辨力的創新力。它源自于團隊的關愛行為、情感資源、積極環境和解決問題。最后，團隊成員缺乏歸屬感與自豪感。這導致團隊歸屬感不高，流動率同樣也居高不下，如此的“團隊列車”隨時有脫軌的風險。

　　第一資源：通過敗局研究，懿德匯�？偨Y地產企業需要怎樣的一線領導者?其關鍵能力是什么?

　　尹哲：影響一線總能力的因素非常多，但我們試圖找到一些區分性的因素。我們得出的房地產一線總的素質模型是：保證盈利、帶好團隊與統籌關系三足鼎立。其中保證盈利包含了商戰布局和高效運營兩大內涵。優秀一線總能在本地商業模式分析上投入更多的精力，并對政策紅線的突變有充分的應急應變能力。統籌關系方面，在同行關系、銀行關系、政府關系等錯綜復雜中布局自己的資源大網，并有前瞻性的行動。而更高層次的統籌關系，除了關系建設外，更能與對方形成共贏的愿景，而不是短期的業務項目關系。團隊管理方面，當今地產中高層管理者青黃不接，斷層明顯，因此急需后續人才梯隊培養。懿德匯睿的建議是，通過企業品牌驅動力、讓員工萌發在公司長期發展的意愿，并給予其學習成長的平臺空間，給予年輕人較多的提升的機會，也必須給他做決策的鍛煉機會。

　　第一資源：在基于研究的基礎上，懿德匯睿如何將研究結果運用于人才招聘、診斷和培養?請分享一些懿德匯睿的實踐。

　　尹哲：基于研究，公司研發了“地產一線測評中心”工具來幫助企業招聘選拔人才，同時，“一線領導力動力系統”可通過個人專業經歷、專業基礎知識、個人意愿、文化、個性風格等維度評估有潛力者，并通過 15-18 個月的綜合能力培養，通過實踐主題工作坊的形式，邀請領域專家、領導力專家、案例當事人、企業高管、管理團隊在場參與培訓，圍繞著三大核心能力提升目標來培養人才，塑造地產界未來之星。