第一資源：在中國企業全球化的過程中，中國企業的機遇在那里?可能會遇到那些比較大挑戰?

　　楊國安：中國企業在全球化的過程中機遇在于掌握了兩個比較大的中國元素，就是兩個 M，一個是 Money，就是錢。中國企業融資的成本比較低，特別是跟政府的政策相關的，對于全球化的企業，中國政府的銀行還是比較愿意支持的。另外一個 M，就是Market，就是市場。中國企業在走出去的時候往往采用兼并的模式，兼并的對象比較多的是歐美一些比較優質的企業，這些企業有技術，有品牌，也有人才，但由于前陣子的金融危機，很多歐美企業的業務和財務都遇到困難，那么中國企業首先借助我們剛才所說的第一個 M，就是融資成本比較低，采用兼并的方式把他們購買，兼并后把這些企業帶到中國來，主要是幫助他們深入中國市場，增加他們的營業規模，打造一些適合中國的中端產品，這些企業之前也在中國做過市場，但往往是做一些高端市場，推出的產品質量都很好，但價格也很貴，不能夠和本地的企業競爭，所以中國企業兼并了這些優質的歐美企業后，會幫助他們開拓中國龐大的中端市場，吉利收購沃爾沃就是類似的概念。那么中國企業借助這兩個 M，加上歐美企業目前的困難，所以就變得容易進行兼并這個動作。

　　主要的的挑戰在于：中國企業在全球化的初期不具備國際化的人才和全球性經營管理業務的能力，在兼并了一個龐大的跨國企業后，我們的流程、體系和文化，不一定能有效駕馭歐美企業，也沒有辦法有效領導歐美的高管團隊。兼并以后，是否愿意與中國企業建立高度的信任就尤為關鍵。

　　第一資源：中國企業全球化后，企業的戰略定位、組織架構、企業文化及法律法規等眾多方面將發生變化，那么，在企業的組織能力建設方面應該做哪些調整?

　　楊國安：中國企業全球化以后，在很多方面需要調整，但集中在員工能力、員工思維及員工治理三個方面：

　　1、員工能力。員工能力主要是指高管團隊的能力。國際化的企業必須有國際化的高管團隊，具備國際化的經營管理能力，當聯想收購 IBM 的個人業務時，擁有的國際化能力的人才很少，在手里沒有掌握很多的人才的時候，駕馭企業的挑戰就比較大，當時聯想只有借助IBM 和 DELL 的團隊來幫助運營這個企業，同時也買點時間來培養自己聯想的國際化高管團隊，所以當時最大的挑戰是高管團隊不具備國際化經營管理的能力。

　　2、員工思維。在我們買了歐美企業后，他們的高管團隊在所在的領域里都是很優秀的，在行業里不管是行業的技術，還是知識，都是很領先的，那么這些高管團隊如何與我們總部本土的領導團隊如何互相融合，如何建立一個大家共同的理念，共同的核心價值觀，以及共同的做事方法。歐美企業的高管團隊往往是職業經理人，我們中國企業走出去往往都是民營企業，民營企業都是企業家在領導，所以在國家的文化、還有職業經理人和企業家的文化，這兩個文化會發生碰撞，因為大家的做事風格往往是不一樣的，看法也不一樣，這樣就容易產生矛盾，發生了矛盾后，就不能發揮本土企業和兼并企業之間有效的溝通。

　　3、員工治理。員工治理方面最大的挑戰就是管控模式，對于被兼并的歐美企業，到底是實行高度授權，還是進行比較嚴格的管控?這個模式的選擇是個比較大問題;另外，母體與被兼并企業如何建立一個信息溝通的機制，比如定期的溝通會，相關的信息共享中心，就是如何建立一個信息交流的平臺?還有，就是流程。在兼并企業后，母體與被兼并的企業是運用各自的業務模式呢，還是兩套業務模式合二為一，采購與供應鏈也是如此，訂單的獲取渠道、管理流程到底是要融合，還是要分開?