第一資源：貴公司的績效管理體系是怎樣的？
李婉飛：我們公司整體在績效考核工作做得還是比較扎實，整個績效管理體系處于上升期�？冃�文化也是自上而下逐步滲透，并形成了一套行之有效的績效管理理論及實施培訓體系。從整體的績效管理循環來說，我們有績效計劃制定，此部分是與公司年度的戰略目標緊密結合；有績效指導，其中最重要的一點是指導各層級人員結合公司年度目標進行績效指標的分解與設定；績效考核了部分包括績效數據的收集，績效考核的實施即績效評估，其中非常重要的一環是績效面談；在結束考核工作之后，我們進行數據分析，召開季度績效會議進行回顧，發現問題，解決問題。我們說考核不是目的，重要的是解決發現的問題和不斷改善。后續就是問題解決的情況追蹤反饋，及指標庫的維護，為以后的指標設置打下基礎。

第一資源：貴公司在績效指標設置上是如何引導員工行為的?
李婉飛：現在流行一種說法，說KPI應該改為KBI+KRI，其中包含了“行為+結果”的意義。也就是說現在很多的企業對員工行為也都有了相當程度的重視。

在我們企業，針對不同的績效考核對象，其設定的績效指標方式和內容會有不同，比如說在普通員工層面有20%的工作態度分，一來是因為考慮到他們工作的內容多為執行層面，另一方面也與我們的企業文化，“主動快樂，以終為始”相結合起來。對于管理層，更多的則是側重于其目標表現。

另外，對于不同的職能體系人員，我們的績效指標設定也有區別和側重。比如說對于研發人員，更多用的是目標管理的方式。

第一資源：在績效目標實施過程中，又是如何引導員工行為不偏離目標的?
李婉飛：溝通及聽取匯報是上級搜集員工行為資料的途徑之一�？梢噪S時管控員工的行為是否偏離目標，以便適時予以糾正，這可以看作一種事中控制。溝通及報告反饋以控制員工的行為偏差。

評估后的面談一般包括兩大塊內容：一是上期工作回顧，二是下期發展計劃。在工作回顧中，通過與預定標準的比較，雙方討論對業績認知的差異，以達成共識。同時管理者要幫助員工分析業績不良的原因，以及提供指導性的意見；在發展計劃中，需要制定詳細的計劃描述接下來應達到的目標及過程，還可以在基于員工潛力評估的基礎上對員工職業發展做調整。

我們還會定期進行績效回顧和績效管理培訓。目的很明確，即實現良性的溝通檢核渠道，不斷糾偏，共同尋找解決問題的辦法和途徑。我們努力做到“‘一個人’的績效，一群人支持”。我們倡導，沒有一個人是獨立存在的個體，需要團隊共同努力來實現共同的目標。

在積極有效溝通的基礎上，我們將績效結果與個人的績效工資、調薪、獎金、晉升、晉級以及企業評選的個人嘉獎進行直接掛鉤，所以員工從上至下都比較重視自身的績效表現。以此不斷推進引導員工行為的績效評估體系建設。

第一資源：貴公司在執行的績效考核過程中，遇到的“真正問題”是什么？你們是如何解決的？
李婉飛：在推行績效考核的過程中，員工是屬于指標分解的最后一環，而我們的培訓和指導工作主要圍繞中高層進行。所以在執行的過程中，員工對于考核的認知不深，而且因為占薪資的比重不高，所以有時重視度不夠。為了提升重視度，我們定期將全員績效成績張貼，短期內有督促，但卻造成了評分趨高的趨集中的態勢。顯然這不是我們想要的結果。

為此，我們加強了對員工的宣導，引入強制分布，優化各部門績效，從結果的角度看是各部門績效將直接影響員工績效成績，但從過程角度看則是員工的績效表現影響了部門的績效結果。同時我們在宣導的過程中重點強化了績效輔導而非考核。

第一資源：在上一年度，面對金融危機的沖擊，貴公司是怎樣“應對”績效管理的？是否有一些調整?
李婉飛：因所處行業不一樣，金融危機并未對我們造成較大影響，并且以績效體系作支撐，在上一年度，我們還超額完成了業績目標。在績效管理的有效運用過程中，我們所做的工作主要圍繞企業戰略來進行，不斷進行積極有效、恰當的調整以適應企業的整體發展。