第一資源：日資企業在績效管理方面有什么特色？
陶徐民：和傳統的以年功序列制為主導的日企相比，現在很多日本公司也開始越來越重視員工的績效管理了。一些日企的業績評價體系已經逐漸從傳統的過程管理轉變為以結果主義導向的目標管理或KPI評價體系了。但一般來說，日企不僅看重員工行動的結果，也非常重視行動的過程，并從過程判斷員工未來業績發展的各種可能。

第一資源：日資企業是如何做到既關注過程又關注結果的呢？能否舉個例子說明。
陶徐民：通常在每年初，日企管理層將公司的年度目標向全體員工公布，然后將目標分解到每個部門、員工。各部門部長親自參與員工討論，明確每位員工的工作目標，制定計劃，并探討如何付諸行動。每個季度對目標達成情況進行中間評估，由員工自評后部長評定，并依據實際情況對目標、計劃作一些修改和調整，年底進行最終評估。整個過程既重視了員工的工作流程，也強調了員工的績效。

我曾服務的一家日企，其銷售團隊有一個管理系統。所有的銷售數據都能夠及時導進系統。上級主管對日常銷售的分析、反饋、檢查都很及時。日企很注重上級對下級的輔導，特別講究邊做邊學。

第一資源：日資企業的績效管理制度是否完善？
陶徐民：日企在制度流程上非常完備和規范，但把管理的著眼點過于放在集體管理，關注流程的完善而導致一定程度上忽視了員工個性化的發展和對突破創新的激勵。

這種做法對一些因各種原因暫時業績欠佳的員工有一定好處，給了他們寶貴的適應時間。不少人就是因此渡過了困難期而成為業績非常出色的優秀員工。但另一方面，業績出色的員工有時候未必能得到相應的激勵而導致人才流失。

第一資源：員工為什么不能得到及時激勵？
陶徐民：日本公司不太愿意拉開員工之間的差距，在對業績突出的員工給予超額獎勵方面非常謹慎。這可以從日企的員工薪酬結構來看，通常日企員工的固定津貼占年薪的比例普遍高于歐美企業，相反浮動獎金收入比例較低。歐美企業的浮動收入比例較高，這與歐美企業更傾向于考慮用變動收入作為激勵員工的方式不無關系。采用以結果為導向的績效考核，把員工的工作同個人利益適當聯結在一起，更能激發他們的積極性。而日本公司的企業文化是強調自覺。認為員工本來應該這樣做的，不用去激勵。反過來，不給于足夠的獎勵，員工就會流失。前幾年日企員工流失率普遍都計較高。但是最近幾年，許多優秀的在華日企也越來越重視對員工的激勵。中日管理人員也經常在討論諸如中國人、日本人、美國人職員的特性和激勵方式等問題。

第一資源：那么對于那些能完成超額業績的員工，如何去激勵？
陶徐民：日企在工資方面的差異比歐美公司小，因此，對那些完成超額業績的優秀員工，我個人建議多從廣義的薪酬概念去考慮激勵手段。如提供一些特別的留才福利、優秀業績 表彰、還有升職和培訓等機會。

此外在一般日企里，對中高層管理者的激勵做得比較好。最近我做過一個調查，在一些歐美企業中，能夠做到總經理職位的一般很少有中國本地人才。而在我服務的日本公司，有很多中國本地人才可以做到大事業部的總經理。人才本地化做得非常好，這本身就是一種激勵。

第一資源：您在日企工作了很多年，您認為日企在人才激勵方面應該有哪些改善？
陶徐民：一個企業沒有有效的激勵制度，員工就不會發揮出自己的最大能力。我主張企業管理者在實施績效管理時多從員工得到的實際利益去考慮。正如我前面所提到的，很多日資企業過于注重集體管理，流程管理，卻恰恰忽視了對員工個體的關注。如果不知道員工想要什么，需要什么，又怎么能給予他們有效的激勵呢？而沒有激勵，又怎么能期待員工不斷創造出讓企業可持續發展的業績呢！