“中秋月餅，全公司13萬人，每人吃同樣的月餅，你覺得會好吃嗎？”

“發健身卡。手頭原來就有很多張了，這種東西不感興趣的人幾乎都不會去用，不像超市購物券，一年里總歸是要去幾趟的。”

“每年公司安排的體檢，要么太遠，要么不是我想去的，檢查的內容又往往千篇一律，真是棄之可惜，食之無味。”

“孩子的醫療保險太少。因為剛剛做父親，所以比較關注公司福利中有關孩子的項目。”

以上是某些大公司員工在2008年底接受第一財經周刊采訪時吐露的心聲�；蛟S他們所在的公司沒想到，企業在員工福利方面花了那么多錢，獲得的員工滿意度卻不高。問題究竟出在哪里？企業員工福利該怎樣做才能激勵員工？帶著這些問題，我們采訪了員工福利專家、中智普勵企業咨詢服務有限公司總經理潘軍先生。

第一資源：作為多年來致力于員工激勵與福利研究的專家，您怎么看待員工福利在人力資源工作中的位置？

潘軍：這個問題比較大。首先，我們來看看人力資源六大模塊：人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；考核與評價；薪酬與福利管理；勞動關系。薪酬福利被放在第五個模塊。如果說前面四個模塊，可以視為企業對員工的“要求”，那么第五個模塊，則是企業對員工工作的“回報”。也許它在人力資源的整體板塊中只是“局部”，但卻是員工最重視、也最容易直接感知到的那一部分。

舉個例子，我們說起谷歌，第一個感覺是“福利很好”、“全世界最優秀人才的集中營”。其實，客觀地來說，谷歌并不一定就是人力資源方面做得最好的企業，甚至也不一定是行業中薪酬最高的企業，但是我們自然而然地記住了谷歌的“人性化”，因為它提供免費的餐飲零食給員工、允許員工在自由的環境中工作、辦公室里有健身房，等等。它的“福利感知系數”比較高，從而大大提升了“雇主印象分”。

因此，我們也許可以這樣定位“員工福利”：它是一種顯性的“薪酬回報”，也是一種隱性的“文化溝通”。我們看到，在員工福利方面做得最用心的企業，往往是企業文化宣導最好、最容易吸引和保留優秀人才、也是在市場競爭中最容易獲得成功的企業。有一個來源于美國的數據共識是，“在員工福利計劃中每投入l美元，就能促進公司經濟效益增長6美元”。在員工福利和企業效益之間，是存在著可測算的關聯的。

第一資源：的確，我們看到，眾多公司在改善員工福利方面做了很大的努力。我們同時也看到，一些新型的福利，比如企業年金、股票期權、彈性工作制等，正在漸漸推廣。您覺得這些是否代表了企業員工福利的新趨勢？

潘軍：我們通常把福利劃分為廣義和狹義兩種。廣義福利包括社會福利和企業福利，狹義福利則專指雇主所提供的福利，如：企業年金、補充保險、健康體檢、帶薪假、股票期權、培訓、旅游、貸款擔保、法律顧問、心理服務、以及各種公共福利設施，等等。即使是狹義福利，其概念外延也非常大，凡是非法定、非現金形式的報酬，都可以視為福利。

你剛才提到的企業年金、股票期權、彈性工作制等，從微觀層面來說，當然是對員工非常有吸引力的福利；但是，我們也要看到，這些福利的實施門檻比較高，并不是所有企業都可以施行。比如企業年金，一般只在一些發展非常成熟的外企、或者企業規模特別大的國企中才有；股票期權，僅限于海外上市公司和少數國內上市公司；彈性工作制，在服務性、生產性企業就很難實施。

因此，說到“員工福利新趨勢”，我們比較強調因地制宜、因人制宜，用思維模式的轉變，去體現其“新”，而非亦步亦趨地去模仿其他企業的福利手段。畢竟每家企業的具體情況、員工需求，其實是比較個性化的。對企業HR來說，“用心”要比“用錢”更重要。

第一資源：是的。我們發現很多企業在員工福利方面花了不少錢，卻仍然有員工不滿意。您看問題出在哪里？

潘軍：承接我上面說的“用心”和“用錢”，其實不管是“用心”還是“用錢”，首當其沖的要求是，要用得“正確”、用得“聰明”。

用得“正確”，并不是“越多越好”。舉個簡單的例子：健身卡。有些公司福利很好，花費2000多元，給每名員工發放公司附近健身房的健身卡。但是，有些員工家離公司很遠，根本沒時間去鍛煉；有些員工已經辦理了健身卡；有些員工希望能和家人一起健身；有些員工則覺得上班已經很累了，與其發健身卡，倒不如發按摩卡……員工的個性化需求如此之多，無論HR怎樣協調，都不可能100%滿足所有員工的要求。但是，如果花費了員工份內的福利預算，卻讓員工感覺“福利形同雞肋”，那么員工又怎么可能會滿意呢？

用得“聰明”，則是要利用有限的福利預算，做出無限的“福利感知系數”。我們做過調查，員工最滿意的福利是旅游、體檢、補充醫療保險、購物卡和電影票等；最希望增加的，則是彈性工作制、日托服務、進修補貼、心理輔導等。這就很有意思，員工“最滿意”的福利，卻恰恰不是“最想要”的福利。

造成這種情形的主要原因是“邊際效用遞減”。越是習以為常的福利，越容易被員工忽視；而一些小小的創新和改變，即使不是最貴的，也能從員工的心理層面上，生發出很多感性的附加值。

比如我們有一家客戶，多年來習慣于發放購物卡福利。久而久之，員工已經將福利等同于現金收入。但是，相較于員工的普遍月收入，這些現金又實在太微不足道了，很容易被員工忘記。針對這個情況，我們為他們度身定制了“入職紀念日福利”。在每名員工的入職紀念日那天，為他送上企業的感謝卡、一座小小的“年功獎杯”、以及一份可以選擇的小禮品。一年一座的年功獎杯，可以讓員工有一種“里程碑”的滿足和自豪。小禮品則主要是一些能與家人朋友共享的東西，包括電影票、鮮花、餐飲券，等等，主要目的是提醒員工：工作上的進步，離不開家人朋友的支持，紀念日也應該與他們共同慶祝。這樣一來，就把福利做得很人性化，令員工印象深刻。

第一資源：“入職紀念日”，這是一個很讓人感動的例子，同時也是容易被我們所忽略的。就像您剛才所說的，其實“人性化”正是企業福利的普遍趨勢。對于企業HR來說，要把員工福利做得更人性化，需要從哪些方面入手呢？

潘軍：人性化源于個性化。這里說的“個性化”，包括兩個方面。一是對員工個性化需求的理解，二是對企業個性特征的把握。

員工個性化的福利需求，我剛才已經舉了健身卡的例子。類似的例子還有很多。比如體檢，二十幾歲的年輕員工和四十歲的中年員工，男員工和女員工，已婚和未婚員工，分別有自己的個性化需求，有些員工還希望能為家人提供體檢。又如EAP，可能多數時候，員工會覺得可有可無，但是當員工面臨一些突發事件時，如：家人去世、婚姻危機、初為人父母，他們其實很需要心理專家的及時指導。

員工福利也需要傳遞出企業的個性特征。例如“入職紀念日”，在一家歷史悠久、人員較穩定的公司中，能起到感召人心的作用。而一些初創企業，則需要更多地考慮團隊旅游、集體活動等，讓成員之間盡快熟悉起來。對于工作壓力較大的企業，按摩服務則可能會深受歡迎。

要滿足這兩種個性化，對于企業的資源整合能力，其實頗有挑戰。例如，要實現體檢的個性化，勢必需要投入更多的管理成本，需要反復和體檢中心議價；要實現每名員工“入職紀念日”那天能收到賀卡和禮品，則企業必須有一套強大而實時的信息管理系統、有一家專業的物流供應商圍繞該項目提供服務，還需要向這家供應商開發自己的員工信息管理后臺。在通常情況下，為區區一個福利項目，投入如此之多的資源，這幾乎是不可想象的。

如果一家企業要同時進行個性化體檢、入職紀念日、生日福利、節日福利、團隊旅游、醫療保健服務、補充醫療體檢……這一系列員工福利項目，同時又要求每個項目，都能做到創新和個性化的話，在傳統情況下，這家企業需要在每個項目上配備專人，并且每個崗位人員，都需要精通從供應商談判到人員管理、從物流管理到財務結算的全部流程。以公司一般的人力資源配備來說，這是“不可能完成的任務”。

第一資源：那么，面對這個“不可能完成的任務”，潘總有什么建議呢？

潘軍：統合社會資源，利用專業分工，來達成完美效率。

的確，以一家企業的力量，要做到這樣的個性化福利，是非常困難的事。但是，如果集合1000家、10000家企業的類似需求，并以一個先進的IT平臺，將企業—員工—供應商這三方參與者之間所產生的信息流—物流—現金流關系統合管理，又會變得怎樣呢？是否橫亙于企業HR面前的資源整合障礙，就會迎刃而解了呢？

這就是我們中智普勵現在致力于運營的“關愛通”平臺。在這個平臺上，HR只需要點擊鼠標，導入員工資料并設置好福利項目，其余的事，全部由平臺背后的廣大社會資源去完成。從傳統意義上的生日福利、年節福利、紀念日福利，到體檢、補充醫療險、團隊旅游，等等，均可實現HR上網設定套餐、員工上網/發短信自選套餐。而一些特色項目，如：體檢，員工不但可以自選體檢項目，還可以進而自選位置最便利的體檢中心、自選最方便的體檢時段，等等。

除了福利項目，“關愛通”還將企業的員工激勵、員工溝通、員工發展等需求也結合在內。為了方便員工，我們還可以將企業原有的OA系統、績效考評、調研系統等，也納入這個平臺，讓平臺真正成為企業專屬的、傳遞企業個性特質的、覆蓋員工全方位需求的關愛與福利平臺。