和黃藥業是上海首家中藥合資企業，一方是在全球四十二個國家經營包括醫藥保健在內的多項業務的世界500強企業和記黃埔集團；一方是由滬上四家百年藥店合并而成的老牌中藥企業上海中藥制藥一廠。面對多元化的員工多元化的需求，企業該如何激勵他們？帶著這樣的疑問，我們采訪上海和黃藥業有限公司人力資源總監單立群女士。

第一資源：我們走訪過一些醫藥企業，發現金融風暴對他們去年的薪酬調整策略影響不大。貴公司是不是也如此？

單立群：人一旦生病必然要醫治,即使金融風暴危及全球,也不會減少人們治病求醫的生活基本需求,醫改推出以后,將有更多的人看得起病,從這個角度來講,金融危機對醫藥行業的影響是比較小的。另外，國內醫藥行業是個新興行業，正在蓬勃發展中，國家對醫藥行業也非常重視，借這個東風，國內醫藥企業都在快速發展。

我們公司是在2001年成立的，是由和記黃埔和上海藥材公司合資共同建立的一家企業。成立八年以來，我們成長得非�？斓�，基本上保持著每年30%的增長率，這一點從員工人數來看也可以反映，我們從2001年開始建立自己的銷售隊伍，目前已達900多人了，我相信未來也會繼續保持高速增長的態勢。未來的五到八年我們公司的目標是銷售額要突破10個億。

我們的薪酬策略是跟隨我們快速發展的戰略目標而制定的。在過去的一年里，當其他行業的公司面臨經濟嚴冬減薪裁員控制人工成本的時候，我們公司所有的工作都按照原定計劃在進行，不管是招聘培訓，還是薪資福利，都是按照公司的戰略目標來定位的，沒有受到外界絲毫影響，我們甚至在某些方面還加大了投入。

第一資源：作為一家合資企業，既有原來在國有體制下浸染了多年的生產工人，也有在現代企業成長起來的職業經理人，基于這樣多元的員工隊伍，貴公司在薪酬福利體系設計上是怎樣考慮的？

單立群：針對生產和商務兩條線，我們采用了不同模式的兩套薪酬體系。我們的工廠原來是國有企業“大鍋飯”式的管理體制，基于“安全、保障、風險小”的原則，基本上保留了原來國營企業的“低工資、高福利”模式。但為了增加激勵機制，我們這幾年也在努力作一些調整。比如，在原來的大鍋飯體制下，管理者和普通員工在收入上差別不大，這嚴重影響了管理者的積極性，于是我們適當提高了中層人員的基本工資；另外，我們在公司經營狀況良好的情況下，逐步調整了員工的薪資結構，增加了月度績效考核，即把原來作為固定獎金提出一小部分，加上公司再補貼一塊，作為月度績效考核獎勵。還有，為了鼓勵工廠的員工學習技能，提高員工整體素質。我們專設了一塊技能工資，只要通過了技能考核，就能獲得公司獎勵給他的技能工資。通過這一系列的調整，工廠的薪酬福利體系正在趨于合理。

至于商務這部分，因為沒有受到原來國有體制的影響，因此更為市場化一些。商務這邊主要是以醫藥代表為主體的銷售人員，針對他們的薪酬福利策略是重在激勵，因此在保證固定部分的前提下，確保工資中的浮動部分的比例。

第一資源：據我們了解，醫藥銷售人員的流動率很高。貴公司醫藥銷售人員的離職率是多少？針對銷售隊伍，貴公司有哪些激勵和保留策略？

單立群：我們測算過，我們公司的員工離職率在20%左右，這在行業內并不算高。和外企的西藥相比，我們中藥的藥品價格低廉，利潤空間較小，而我們的市場卻不僅在城市還包括很多農村，這就需要我們采取“人員廣覆蓋”策略，這也決定了我們和其他西藥公司的用人策略和薪酬策略有所不同。

在用人方面，我們曾走過一段彎路。公司在早期發展階段，是“拿來主義”，喜歡招聘一些有經驗的銷售人員。一般招進來的有兩類人，一類是外企的，一類是民企的。但我們發現，從外企來的那些員工綜合素質確實很高，但要求的薪資福利也高，不適合我們中藥公司的定薪策略；而從民企來的那些員工，能力很強，但經常會出現不規范行為，這和我們公司倡導的企業文化相差很遠。因此，這兩類人都需要經過磨合后才能符合我們公司的發展需求。于是，我們開始大批地招聘應屆大學畢業生，因為他們是一張白紙，我們可以把公司的文化理念灌輸給他們，把他們培養成為符合公司發展需求的有職業化素養的銷售人員。目前來看，這個策略是對的，也是能滿足公司發展需求的。

我們是一個高速發展的公司，有很多發展的機會和空間，員工也是能看到的，這也是他們中很多人愿意留在公司，和公司共同成長的一個重要原因。

第一資源：公司在快速發展，員工是否能及時分享公司發展的成果？

單立群：和黃藥業一向視人才為企業的生命及寶貴的資源，非常愿意和員工分享企業的發展成果。公司在前幾年一直是虧損，直到2007年公司業績轉好�？偨浝懋斈昃驮O立了“公司業績獎”，只要公司完成董事會制定的年度工作目標，公司就給所有員工發放此項獎金。這對員工來說，是很大的激勵，同時也調整了他們以往的思維方式，讓他們真切地感受到公司的業績好壞是與自己的利益直接掛鉤的。

今年，公司又根據市場環境和業績發展的情況，對薪酬做出了一定的調整。根據崗位和職能的不同，特別是針對醫藥代表和主管層面的員工進行了一定幅度的提薪，激勵效果是非常明顯的。

第一資源：除了物質上的激勵之外，貴公司在精神激勵方面有哪些措施？您認為哪種激勵更有效？

單立群：對員工的獎勵，除了物質上的獎勵之外，公司更注重對他們能力上的培養和提高，因為這更能體現個人的真正價值。我們建立了崗位的素質模型，建立了完善的培訓體系，并設立了有針對性的崗位培訓項目。公司無論從總經理到一線的基層管理人員都非常重視培養員工，全心幫助員工的能力提高。在培養過程中，公司還以書為媒解放員工的思想，建立共同的愿景。挑選的這些書中，既有勵志類，也有階段性的同營銷有關的實用書籍。幫助員工成功，就是要從培養其習慣開始。公司對月評中前20名銷售先鋒的獎勵之一就是由公司高管親自為他們挑選的書籍�！�

公司還會搞評選和競賽來激勵員工，比如，每年年底，在工廠都會舉行優秀員工的評選，公司也鼓勵員工積極參加行業技能比武，爭取好的名次；在商務這一塊，我們每個月都有排行榜，每半年還要頒一次獎項，獎勵那些指標完成最高、增長最快，開發速度最快的個人和團隊，授予獎牌和紅旗，各個部門也會根據工作情況設立單項獎，這些對于員工來說，是一種崇高的榮譽稱號。

除此之外，公司要求主管在員工的平時工作中不斷激勵，及時表揚，及時鼓勵員工的一些正確行為。激勵的成本不高，但這種獎勵的效果是非常明顯的。

要說物質激勵和精神激勵哪種更為有效，其實是因人而異的，也跟人所處的不同階段有關。當一個人滿足了生活的基本需要后，就會更加追求一些精神層面的東西。如果他還是在貧困線上掙扎，那肯定是物質獎勵來得更為實在。

第一資源：合資企業中，往往因為員工的多元化，會導致管理的難度增加，特別是在企業文化的融合方面。在這方面，貴公司有什么好的經驗？

單立群：我們也是不斷地在摸索中發展。我們總經理一直要求建立有和黃特色的管理體系。和黃藥業在這八年中發展很快，其間也跌過許多跟頭，但每一次我們都快速總結，沉淀下來很多自己的管理理念和方法，我們稱之為“和黃特色”，其中也包括我們人力資源工作中的招聘、薪資、培訓、績效考核全部是有我們企業特色的。

2007年，基于我們未來的發展戰略，公司提出了一個和黃藥業的發展綱要，它的目的有兩個：一個是建立我們的戰略，使大家有共同的發展目標；另一個是有統一的企業文化。我們工廠的員工平均年齡要在40歲之上，而我們商務的銷售人員很多只有二十來歲，他們的需求是不同的，在理念上也有很大的差異。對工廠的員工來說，他們所關注的肯定是健康、養老問題、和穩定的工作，對于商務部的年輕人來說，他們會比較關心買房買車等物質方面的要求，當然也比較關注晉升、發展之類的問題。我們就想先通過企業文化使大家達成共識，使大家能充滿干勁，為提高公司業績共同努力。目前這個發展綱要正在推廣貫徹中，相信未來員工的凝聚力會更強。