——訪中信銀行上海分行人力資源部總經理袁丹華女士

袁丹華，女，工商管理博士。中國注冊高級職業經理人；國際注冊高級培訓師；國際注冊高級金融分析師；國際注冊高級人力資源管理師（IPMA-CP）注冊國際高級人力資源專家（SPHR）；上海銀行同業公會人力資源專業委員會成員； 2009年上海赴英美海外招聘高層次金融人才工作團成員之一。

袁丹華同志在上海銀行界從事銀行業務和管理工作已過三十二年，曾在中國人民銀行上海分行基層行、工商銀行上海分行、中信銀行上海分行工作。她是一位專業的實戰型的人力資源管理師和培訓師，親自面試的應聘者過萬人，聽過她的培訓課的銀行業的員工和學院的學生有上萬人次。袁丹華同志曾在2007年被中國金融教育基金會授予金融教育先進工作者。

第一資源：首先我們想了解下，中信銀行上海分行的人力資源部承擔了哪些工作職能？那您覺得與國有銀行之間的存在哪些差別？

袁丹華： 按照中央關于人力資源與社會保障的功能劃分精神，我行的人力資源工作大致分為三大版塊。第一是人力資源開發管理版塊，包括干部管理體系、人力資源開發及員工五級培訓體系；第二是員工社會保障管理版塊，包括勞動關系維護、社會保障體系、薪酬及福利管理體系；第三是綜合管理板塊，包括檔案、文書、網絡等綜合性管理工作。

作為一家股份制商業銀行的，中信銀行上海分行的人力資源部與其他銀行的人力資源部相比，由相似之處，但對比之間還是有一定的差異的。我行人力資源部轄內職能齊全，涉及范圍較廣，涵蓋了人事、薪酬、福利、培訓、招聘等等一系列職能，由于這些職能融合在一起，為人力資源的日常管理、策略調整、人力成本的控制提供了較好的平臺。

第一資源：作為銀行業的資深人士，那您認為中信銀行上海分行在人力資源管理方面有哪些可圈可點之處？

袁丹華：中信銀行上海分行自1988年成立以來，經過多年的發展，已經擁有了較為成熟的管理體系。

人力資源部在中信內部扮演的角色是多方位的，可圈可點的有以下幾個方面：首先，我們做到了HR信息管理的透明化、高效化、專業化、科學化。2006年，我們在分行內部搭建了一個人力資源內網。通過這個平臺，人力資源管理工作走進了員工的視線，我們的員工能更直觀、更清楚地了解到最新的人力資源政策、動態，有效建立了人力資源部與員工之間不同時空的聯系平臺。員工們通過這個網站，獲取了大量的信息，點擊率超過50000人次，有效降低了溝通成本。同時，人力資源部要幫助業務部門的業務增長，就必須及時為其物色相應的人才。2007年，我們在內網上又推出了柔性的內部人才交流市場，在這個市場上，員工們就是我們人才市場的客戶，他們可以看到各分支行、部門提供的崗位招聘信息，只要有應聘意向的員工都可以與社會同業人員一起參加應聘，面試成功后就可以轉換崗位。這就是我們獨特的人才管理辦法，一方面，我們積極培養，另一方面，我們開拓引進，“雙管齊下”。通過這種方式，我們為員工創造了各種內部職業發展機會，也降低了用人成本和風險。此外，我們對每一個應聘成功或獲得晉級的員工信息都會在內部網上刊登，以接受全行上下的監督與考察。通過這樣的方法我們實現了內部崗位交流的公平、公開、公正，也為員工提供了良好的發展機會。

其次，我們建立了多支專家型隊伍，從人力資源的各個方面提供了專業性的保障。2008年10月，我行首創了一支由51名中高級管理人員組成的兼職人力資源經理隊伍，將人力資源管理工作細化、深入、滲透到每一個部門、支行中去，它的成立標志著一支懂管理、會經營的干部隊伍的誕生，為“以人為本”的精細化、高執行力的人力資源管理提供了強有力的保障。除此之外，我們還建立了“招聘專家出題組隊伍”、“內部培訓師隊伍”、“培訓專管員隊伍”、“大學生導師隊伍”等一個個成體系的隊伍，切實提升了整個組織的員工管理及團隊建設水平，全面提高了精細化和執行力水平，做好了全行范圍內的人力資源管理工作。

第三，在培訓方面，我們更注重實用性與針對性。舉例來講，我們會讓每個支行提供所需要的培訓內容，然后根據他們的需求定制培訓方案，這樣即可以了解到支行、員工所遇到的具體問題，又可以提出針對性的解決方案。目前中信已經形成了一套成熟的五級培訓體系，第一級是總行層面的培訓；第二級培訓是上海分行的全行性培訓，比如說將要組織的分行中高級管理人員的培訓；第三級是涉及到具體條線的培訓，比如說財務方面、零售方面的培訓；第四級培訓是僅限于支行、部門內部的；第五級培訓則是員工自我開發培訓，包括我們的特色之一——網絡學院的學習培訓。其實培訓是員工激勵的一種方法，舉例來講中信的網絡學校覆蓋全國，而每個人的學習都是有紀錄的，我們為了鼓勵員工自主學習，專門設立了一個激勵制度，獎勵那些經常去網絡學校學習的員工，這樣，員工的學習熱情大漲，每個人都利用空閑時間，不停充電，提升自己的專業水平。

第一資源：中信上海分行有近800名員工，而人力資源部的人員非常有限，這樣的情況下三十多家支行的培訓工作都是由分行人力資源部自主負責嗎？

袁丹華：由于中信銀行正處于快速發展期，分行有很多來自其他銀行的新成員，整個團隊非常年輕，目前正處在團隊的磨合期，在這個階段我與我的團隊遇到了很多的困難與挑戰，同時也找到了相應的合理的解決方案和途徑。我記得德魯克先生說過：“管理式一種實踐”，所以目前，我們人力資源部最重要的工作是讓新加入的成員傳承中信的企業文化，盡快融入到這個大家庭中，所以我們現在更多是進行理念的培訓。由于每個企業的文化和價值，目前社會上眾多的培訓公司是很難量身定制的，再者，我們內部培訓力量相對來說還是比較強的。

為了努力營造“人人可以成才”的氛圍，最大限度地調動員工的學習積極性，激發潛能，進一步提高人力資源培訓的針對性和效益性，促進員工的職業生涯與分行事業的同步發展，更好地發揮職業培訓對分行改革與發展的支撐平臺作用，我們大力普及全員培訓，整合文化理念。網絡培訓一直是最靈活、覆蓋內容最全面的培訓平臺，我們一直推廣網絡培訓活動，為在全行范圍內實現“控風險、保收入、降成本、促發展”的經營發展戰略統一文化理念。

第一資源：在很多銀行停止招聘的背景下，我們看到中信銀行上海分行還在進行很多崗位的招聘，那為什么會有大量人才的需求？是否有一些獵頭公司配合進行人員招聘呢？

袁丹華：2009年我行將根據全員創利能力，會陸續設置更多的支行，這樣我們人力資源部必須配合業務部門物色和招聘管理人員和專業人員，同時需要構建“人力資源戰略性儲備機制”，為未來發展做好準備。我們將通過建立內外部以及海外的人才庫，建立“千人人才庫”，積極推進“人才開發”工程建設工作。

在招聘方面我們也會與一些專業招聘公司合作，但僅僅是在基礎工作階段，比如前期材料準備，以及簡單測評。而其他的工作都是我們自己來完成，這個原因也很簡單，舉例來講我們要找一個家庭成員，什么脾氣、性格的人會適合只有我們知道，目前有些工作我們也只能親力親為。

第一資源：中信上海分行是否使用一些EHR的軟件，那么這些系統是自主開發的還是使用服務商的？

袁丹華：我行目前正在使用HRP、SAP等軟件，這些軟件幫助我們解決了人事信息處理方面的一系列問題。此外，我行部分的內部系統都由自己的信息技術部根據人力資源部提出的系統開發需求，設計出所相應的信息系統。雖然從專業度上相比服務商的軟件有一定的差別，但是對于使用者來講，根據需求的不斷變化，內部操作系統的適時更新與變動會非常便捷。而服務商的EHR軟件雖然有很多優勢，比如說非常專業，但是靈活性上有所欠缺，這也是我們沒有使用的原因。

第一資源：很多公司在組織架構設置、崗位設置上都需要咨詢公司的幫助，那么中信是如何看待這個問題？

袁丹華：國有大銀行的崗位設置相對比較系統、穩定，但是國有中小商業銀行由于管理體系與國有大銀行不一樣，因此會相對靈活，我行的崗位設置通常會根據市場的需求進行適時的調整，因此人力資源部需要憑借敏銳的嗅覺，跟著決策對市場變動做出相應的調整。目前我們還沒有就這個方面與外部專業公司進行合作，但是隨著未來的發展我相信外包還是需要的。

第一資源：目前人力資源外包服務已經成為很大的一個產業，并且在迅速發展，您是如何看待這項服務的？

袁丹華：我個人覺得人力資源外包是發展的趨勢，但是人力資源服務是需要精準、高效的，如我們的人員增長速度快，人才甄選難度大，我們每天都有一定量多簡歷需要審核，在操作層面上，確實可以將很多工作外包，比如說，目前我們人力資源部的5個人需要服務全行近800名員工，同時還要輻射人力資源外部市場，工作常常應接不暇。我們一直希望將檔案管理、背景調查、勞動關系等事務型工作外包，但是一直沒有找到符合我行要求的專業公司來提供服務。所以將來如果服務機構的綜合服務能力加強了，可以滿足我們不同的管理需求了，我想一定是很受歡迎的。