第一資源：2009年，你們的工作重點是什么？
盛昊蘇：二零零九年業務的重點轉向同店業績增長，這種以提升單店績效為目標的發展策略，促使人力資源部在這個時期要促成一系列效率指標的優化和改善。
第一資源：在員工管理方面，你們的理念是什么？
盛昊蘇：事實上，就服裝連鎖零售業而言，產品的差異化已經不明顯，競爭的焦點開始集中在各企業內部管理上，決勝于細節，所謂Retail is Detail。
零售企業的固定資產大多是租來的，比如店是租的，辦公室也可能是租的，而員工是公司自有的資產，所以他們一定會放在最重要的位置上。零售又處服務行業，一線員工直接接觸顧客，他們對顧客的影響最大，我個人認為激情（Passion）對零售服務非常重要。
第一資源：怎樣讓員工有激情？
盛昊蘇：有使命感的員工有激情，被激勵的員工有使命感。談到激勵，最直接最快速的方法是外在報酬的增加，也就是通常說的用加薪去激勵員工。組織行為學有一個研究課題是研究“漲工資對員工的激勵作用是什么？”有趣的是研究結論是“漲工資對員工的激勵作用是激勵員工希望繼續漲工資”。這應該不是我們要的結果，也不是我們無論何時何地都可以做到的！
我總愿意把員工視為公司的內部顧客，如果市場營銷很早就已經從4P走到了4C，那么我們開展工作的起點就應該從研究員工的需求開始。
第一資源：他們的需求是什么？
盛昊蘇：公司超過80%的員工是 80、90后。我們發現，這些80后、90后的員工，其實并沒有把收入視為第一的需求，在他們的生活秩序里，追求自我獨立、自我實現排在首位，俗話稱“酷”。都說80、90后的員工難管理，其實“代溝”不在于溝通的內容，更多的是溝通方式的差異。經常聽到80/90后拒絕一件事或一個人經常掛在嘴邊的言語是“我知道”，說明溝通的內容是人心所向，隔代沒有太大的差異，不能溝通是我們一定要堅持用60/70代的方式去與80/90后溝通，如此“代溝”自然產生。
理論上講，管理語言不是由管理者定義的，而是由被管理者定義的。如果我們要真正了解員工的需求，必須將自己還原到20歲先，研究員工喜歡和接受的方式，學會用他們的語言去表述各種事情，關注他們喜歡的人和事。用這樣的方式，員工是愿意接受的。
第一資源：面對這些新新人類，傳統的福利項目對他們的吸引力可能不大，你們在福利項目的設計上做了哪些創新？
盛昊蘇：不能說是創新，其實它原本就是客觀存在著的。如果我問大家“報酬是什么？”答案會是各種各樣，而且會很快集中在外在報酬，而很少涉及到內在報酬。
勞動力是一個等價有償還的等價關系。商品附著在人身上，具有人身屬性，決定了不能簡單地以交換關系來定。
內在報酬的運用遠不如外在報酬普遍，例如學習新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源。
零九年我們和中智普勵合作開發了“life club”員工關愛平臺，實現了內外在報酬即時激勵的預期。在這個平臺上，員工可以通過九個途徑獲得積分，與此同時自行管理積分，使用積分。對員工最有效的激勵是即時激勵。這個項目對員工而言，就是一個即時激勵，有了積分，他們可以隨時兌現需求。今年自上線以來，超過96%的員工獲得和使用了積分，普及率說明他們喜歡這種方式。還有就是新鮮。如果給不了最好的，那就給最新鮮的，別忘記了80/90后的員工喜歡特立獨行。
在這個平臺剛開始運作的時候，我們發現員工大多在消費很多時尚的、高檔的商品。于是開始考慮，如何引導員工把積分花得更有意義，完成他們對內外報酬的認知引導。比如發現80/90后過生日大多聚焦在自己身上，比如“你送我什么禮物”，“你在哪里開為我開party”，很少想到這一天既是自己的生日，還是母親的苦難日，為此發起了帶著媽媽用積分去DIY一個生日蛋糕的活動，這種引導是對員工一種愛的教育。
在這個員工關愛平臺后面融入了對員工的期望和引導。我們從一開始就定義了什么是“合格員工”、“優秀員工”和“卓越員工”，再用行為去詮釋，最后用獲得積分去肯定他們的行為。目的只有一個，通過激勵，引導員工永遠地持有一個正確的價值觀，比如責任、分擔，不僅可以分享企業快速成長的紅利，也要擔負未來業績持續成長的責任。給員工一個信仰，他們一定會還回一個未來。
第一資源：通過這樣一個平臺，你們希望傳達給員工的是怎樣的價值觀？
盛昊蘇：Esprite對員工的定義是“年輕有干勁，活潑有朝氣”。希望所有的顧客在他們身上看到這樣一種“激情”。
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