曾經輝煌一時的吉列剃刀產品生產商吉列公司，在新世紀伊始企業經營便陷入困境，詹姆斯•基爾茨的到來，成功地使這家企業從谷底攀上巔峰。而同樣是受命于危難之際，茅建醫任職上海中西藥業股份有限公司（下面簡稱中西藥業）黨委書記、總經理，一年來帶領他的“夢幻團隊”勵精圖治、銳意創新，交出了一份漂亮的成績單：
在上海市納入統計的410家生物醫藥生產企業排行榜單上，中西藥業的整體規模位居中間。即使在上藥集團內部，以企業主營業務收入這一指標來衡量，中西藥業也只能算是中小型企業。然而，就中西藥業今年前三個季度財務指標中的經營利潤、營業利潤和利潤總額而言，不僅超額完成了預算目標，而且遠遠超過了集團內部其他企業同類指標，利潤以比較大的幅度增長。
驕人的成績背后，蘊含著怎樣的管理之道？前不久，我們走進中西藥業，采訪了這位年輕的少帥。
第一資源：聽說您上任后，就組織了一次搬家。把公司總部搬到了子公司，從管理的角度，這樣做的目的是什么？
茅建醫：我們是按照上級單位的“管理下層、指揮靠前”的要求，才決定把總部搬到子公司的。自搬家后，我們明確提出了盡快早日建成新的管控模式，改變原來存在的以部門為壑，信息分割、資源分割的現象，與主要子公司空間距離縮短，各個部門之間主動對接，縮短管理半徑。事實上，也惟有縮短管理半徑，才能打造一個穩健、高效的過程，也才能獲得一個穩健、預期的結果。
第一資源：一年來你們堅持以精確管理為導向，在全面加強與企業硬實力相匹配的軟實力建設，提高企業的管理能級。何謂精確管理？
茅建醫：精確管理，簡單地說就是在一個有效的組織中，有權限的上層可以方便的了解到企業各個環節運行的結果，可以通過分析、判斷來有效的避免信息失真并消除信息失真帶來的影響，縮短管理半徑，讓管理精確化、具體化，透明化。
第一資源：在以精確管理為導向的管控模式建立后，你們都做了哪些工作，效果如何？
茅建醫：重新界定公司總部和下屬的關系，把總部從單純的投資者角色變為真正的管理層、決策層；分公司和子公司不折不扣的執行總公司的各項指令，成為真正的執行層。挖潛增效，積極探索和創新公司的發展模式，加強內部管理制度，優化內部控制環境，完善內部控制規范。在具體實踐中，公司除了抓好日常的產品質量管理、安全管理、研發管理外，同時加強公司的財務系統、資源計劃系統和客戶關系系統的整合，消解導致部門之間溝通不暢的因素，做好各業務單元的協同，重整公司的信息流，變單純的上下兩點之間的信息傳遞為矩陣式的信息傳遞，消除信息孤島，打通業務之間的鏈條。這樣做的結果實現了公司的各個業務單元及整體運營的高效率，有利于及早化解運營中暴露出來的問題，最終實現對整個運營過程中的各個業務進行精確的計劃、組織、實施和控制�，F在，公司運營中的各個財務數據，諸如生產成本預算表、管理費用預算表、工業產品生產成本表等總能在第一時間放在公司經營者的案頭，通過對這些數據的掌控和分析，企業的經營者能夠在第一時間發現經營中遇到的新情況，便于及早對癥下藥。正是這樣精確化、透明化、具體化的運作，加大了公司各個部門業務協調協同能力，減少了時滯，提高了資產運營的有效性。
第一資源：你們是如何以精確管理為導向，強化品牌管理的？
茅建醫：對于中西品牌而言，已有百余年的歷史，這其中無不凝聚著中西人的心血，并已形成了丹香冠心注射液、氟西汀、羥氯喹等一批有市場知名度的上海品牌產品并形成了自己的特色。具體實施中，品牌管理是一個動態的概念，需要時時維護。主要從四個方面打造品牌核心競爭力，一是調整品牌產品結構線，二是加強產品品質的差異化，三是聚焦核心能力的產品遴選機制，四是堅持以學術推廣為主要營銷手段的品牌建設。今年特別提出：把每個大區能有兩名以上能獨立舉行中小型學術、推廣活動的員工作為營銷隊伍近期要達到的目標之一。正是這些措施，確保公司的品牌管理精確化、具體化，透明化，這也正是精確管理的應有之義。
第一資源：中西藥業對風險管理的控制很強，請介紹一下你們的做法。
茅建醫：風險是不確定的，是潛在的。但是不確定性中仍然包括確定性，這是精確管理的要求。在公司具體的制度實施上，公司重點加強建立在審查財務、會計和其他經營活動基礎上的獨立評價活動的內部審計和內部控制。公司經營層意識到他們是一個增加公司經濟效益的巨大潛力，進而尊重和采納內部審計和內部控制的意見，使他們的工作成果能真正得到應用和發揮。公司另一個最大的風險來自于經營者自身，來自于經營者對自己心境的管理。對于任何企業而言，在競爭日益激烈的環境下，生存和發展成為了一個重要的話題。而政府新的法律、市場新的知識和技術、競爭者新的競爭戰略、社會結構的急劇變遷、全球性新的競爭趨勢等都將有可能中斷企業的生存，成為企業危機的根源。面對著這一切急切變幻的因素，作為企業經營者的思維模式和認知體系必須突破既有的窠臼，擺脫既有的路徑依賴。在前人的基礎上，中西發展有了一定的基礎，現在發展的態勢很好，企業蒸蒸日上。越是這樣，企業的經營者越要堅守自身的選擇，不為誘惑左右，思想上不能亂。也正是這樣，在三年規劃的制定和實施過程中，在新藥項目的評價、決策和儲備上，在選擇合作伙伴時，我們經營層團隊都是認真考慮和權衡，多方論證，防范因為一時的沖動造成不必要的浪費。
第一資源：你們今年招聘了很多人才，在人才吸引和培養方面，你們的理念是什么？
茅建醫：中西藥業在很長一段時間里沒有引進新的員工。我剛到中西藥業的時候，發現員工的平均年齡達40歲。企業要發展，人才是關鍵。今年中西藥業面向社會招聘了30個大學生，這些“新鮮血液”將為中西藥業注入新的活力。中西藥業在人才的的培養上注重“怎樣讓員工適應企業未來的發展”。借鑒日本制藥工廠的成熟經驗，我們提出把“建花園式工廠，學習型組織”作為公司三年規劃的目標并逐步實施。我們希望員工看到到公司美好的遠景和公司為每個員工提供的發展、晉升的機會。
第一資源：和外企相比，國有企業在薪酬方面競爭力較弱，你們是怎樣加強員工凝聚力的？
茅建醫：我們堅信企業發展是硬道理，企業發展了，自然這個問題就會解決。員工的要求不高，增加收入改善生活而已。關鍵是經營者，如何把員工的壓力轉化成自己的壓力。經營者有責任帶領員工向著更好的生活邁進。
對于員工的凝聚力，我們非常重視。公司各級領導經常深入員工當中，利用懇談會等多種形勢，就員工關注的企業發展和事關員工切身利益等問題與員工開誠布公，暢所欲言。既使干群互動的溝通渠道更加暢通，又提高了信息的透明度，增加了企業員工的責任感。同時，廣大員工能夠體諒公司的難處，深明大義，主動服從公司的各項工作調配，沒有大的抵觸情緒。公司也切實履行員工收入逐年穩步增長的承諾，2008年員工增資比例平均達到14％，讓員工得到看得見的實惠，對公司的未來發展充滿了信心。
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