當HR開始討論組織變革，他們會感受到迷惑與困難，我們通常把HR最終角色定位企業戰略合作伙伴，然后大多數實踐者會在其過程中遭遇各種挫折，老板的朝三暮四，其他部門高管本能似的反彈、員工的冷漠——最終，這樣的一個過程往往會引發HR對自身定位的重新認識和反��！
       HR是企業收益的貢獻者，在一定的條件下，HR可以引領企業的變革以適應不斷變化的商業環境的要求。但是HR需要通過企業的最高管理層的眼睛來審視自己。
       日前，由《第一資源》組織的業內精英對此話題進行了全方位精彩討論。
HR在企業中的戰略地位如何才能確認？
HR如何才能推動組織變革？
HR離CEO距離是否永遠那么遠？
請與我們一起分享他們寶貴的經驗！
    
 
討論嘉賓：
Esprit（中國）副總經理兼人力資源總監盛昊蘇
邦吉中國區人力資源總監蘇庭馨
武田藥品人力資源總監王文濤
沃爾瑪（中國）人力資源副總裁王渝佳
伊萊克斯   人力資源總監浦晨皓
主持人：中國建設銀行上海市分行人力資源部副總經理兼培訓中心主任劉杰
 
                      HR并不孤獨 
 
王文濤：我覺得在中文里講戰略好像是一個很大的字眼，但是實際上可能在座很多同事都有過在外資公司工作的經驗，實際上戰略不像我們想的這么宏大、復雜。需要把一個公司內部所有關于人的決定來確定，這是對人的戰略上是最簡單的概括。
       作為HR永遠不能離開一個主題，就是一個企業的戰略是怎么樣的。在很大程度上HR不能孤立地存在于企業當中。我們經常聽到一個聲音，說我要有多少個決定，但是總有不同的意見，我們需要怎么樣斗智斗勇，我們的決定對企業來說更有價值，為什么企業不能走到戰略的層面，或者是走到更高層面，有可能主要是我們總糾纏在這樣的過程當。我們怎么說怎么樣可以讓我們不孤立地存在于這個公司當中，至少有一定的角度存在于層面上。
       我個人分享一個很小的例子，就是我以前的雇主，星巴克，大家知道他在德國、中國還是比較成功的，它實際上很多HR工作不是由HR來做的，是由基層來幫你做。如果我們招收一個人對企業有多大的風險和成本來看，這是我們的一堂必修課，我們會對所有的店長都必須要去講這個事情。也就是說我們會讓所有基層的人意識到招一個人你的風險意識有多少，可能所有的加在一起要比剛才講的要高很多，有周期、招聘成本、工時空缺時間，讓所有的人一看很震驚，所有的人看到都覺得這是有危險的，為什么招聘如此重要，做了這樣一些教育、影響、培訓以后，所有的人都開始意識到它的重要。因為它重要，所以我需要認真、我需要謹慎，如果想要達到這個目標的話我需要做什么，我需要具備什么樣的技能，連工具都給你提供得非常齊全，什么行為是有效的行為，哪些行為是沒有效的行為。所以我覺得經過了這些很基礎的，很基本的工作以后，你會發現實際上作為HR不是很孤獨，會發現他們在各大程度上做了HR很好的幫手，至少在員工的發展上實際上給HR提供了很好很好的結果。    如果你真的想盡快提升你工作的層面，更多的工作可能靠你基礎的方面來打開一個比較好的基礎，同時讓所有的人意識到要依靠基層的努力，達到這樣的目的你HR才會覺得我是在這個團隊里的成長是不可或缺的部分。
 
 
 
              推動變革過程就如同“減肥”
 
浦晨皓：從實踐來說，我覺得HR工作中有兩個決策最重要，一個是戰略合作伙伴，還有一個是變革的推動者，實際上伊萊克斯中國的人力資源更多在扮演變革的推動者。
       很簡單，沒有變革就沒有發展，沒有變革也不可能在市場上贏得一個重要的席位。如果我們看一下變革定義的話，如果說你把這個定義分成三層意思來說，實際上很簡單，第一層意思：你必須要有一個目標，也就是說你要有一個非常完整的計劃，實際上你沒必要把變革看成非常難。
我經常跟我員工講一句話，你把變革看成一個人減肥，你只要想到減肥以后，那你就知道該怎么做了，比如說你想到減肥的時候就知道自己的目標是什么，而且知道一下你減肥過程當中歷程的艱辛，有的在過程當中是堅持不下去的，即使你在某段時間得到了收獲，也有可能你不可能在長時間保持一種狀態。它的一層含義是需要有明確的目標。
      第二層含義是要去領導一個個人團隊，然后是組織。實際上你把它再分析下來來講是很簡單的一句話，如果你個人思維模式、行為模式不能改變的話就影響了整個團隊，而整個團隊會影響到整個組織，這是一層層來遞進的。
       第三層意思是，你這個變革要為共同的目標來完成。更重要的是你要保持一個持久性，我在市場的地位今天是第一的，那你永遠把持第一是很難的，如果你看一下變革管理定義你就很快地得到一個判斷，所有的一切關鍵點是什么呢，是人，所以變革管理在伊萊克斯來講是最重要的環節，而且是人力資源在整個組織當中所扮演的角色就是推動者、領導者。
 
 
 
 
蘇庭馨：要問我們在企業里處于什么樣的角色，我覺得前兩年我們談了很多，HR有四種角色：行政執行者、員工的代言人、變革的推動者，還有戰略的合作伙伴。
       目前我的感受是四個角色都有參與，只是放的關注點不一樣一些。我不能說我在的職位是策略層面更多，我覺得主要是取決于企業處于什么階段，你的HR團隊做到什么樣的程度，這樣才最終定義我們HR在企業里是怎么樣角色。HR的角色扮演得成功不成功實際上有很多的考察因素。你人員的流失率，人員能不能支持業務的增長，還有員工的滿意度，對人力資源方面的要求能不能達到，有很多很多的方面，我覺得很難用一個角色來定義我們現在做的事情。
       最關鍵的是，作為一個HR，他永遠需要知道企業的目標是什么，所支持的業務單位今年要完成的業務是什么，業務經理們因為什么睡不著覺，現在困擾他的，跟人有關的因素是什么，你心里要明白這些問題在哪，大概的答案是什么，我要朝什么方向來努力，這就是HR團隊需要明白的事情。
 
 
 
盛昊蘇：我從事是服裝零售業，我覺得我的角色由我客戶來定，我想成為可以創造價值的部門，也就是能夠走在業務的前端，而不只是根據他們的要求被動去做回應。
       我曾經在企業做個測算，如果一個員工離開，重新再招一個人進來，需要付出的成本是9718.96元，這是一個數字；如果總經理，需要的是營業額和利潤的雙增長，我們公司在過去10年間大概是營業額和利潤雙增倍的增長。中國給全球提了最大的問題，中國已經在全球來講不是一個比較低的區域了，現在已經往南亞在轉，在這樣的情況下你怎么辦，你減人可以突出增效嗎，如果一線的銷售人員快進快出，我指的快進快出是指沒有到試用期進來，然后再走出去，按照我們現在的現狀來講我一個月如果人員的快進快出不解決這個問題的話，大概每個月多支出和少支出就是9718塊這個數字，所以你較看一下他們受到什么問題的困擾，他睡不著覺的到底是什么問題，這是你需要獲取的。你的辦法是選、訓、留怎么做。比如說我做什么HR的事情，可以讓每個月、每個人少支出9718，利潤空間增加到多少，那你就有可能成為價值創造的創造者。
      我看一下今天參加演講的同事，看一下HR的人，看到基本都是副的，很巧，都是副的，好像沒有正的。為什么在很多企業里面HR，或者是曾經做過HR的人怎么總做副的，永遠都是我可以幫你，在誰誰誰的背后，可能你站在巨人的背后。
 
 
浦晨皓：我覺得HR真正的地位并不是要靠別人來賦予你，而你要想一下我作為HR，我可以為企業帶來多少的價值，這才是真正主要的。伊萊克斯全球的CEO都是HR出身的。伊萊克斯還有一個特點，我們在全球任何一個國家最高管理層由三個人組成，這三個人分別是CEO、CMO和HR。這三個人是參與戰略決策的主要核心。HR要用自己的行為告訴別人，我HR是能夠幫助企業帶來盈利的，這是最關鍵的問題。
 
 
蘇庭馨：企業的CEO很少是HR出身的，路是自己走出來的，我們CEO承擔太多是輔助的作用，而且我們關注點是在內部、在員工、在人身上，你做到企業第一、第二把手，你需要看的是盈利、競爭力怎么樣，了解了這個環境以后你往上走才更容易一些。每個人有每個人的定位，可能現在做HR我很喜歡，我愿意跟員工去聊，把合適的員工放到合適的位置上，這一點很好。你必須要到企業里磨煉一下，摔打一下，這樣到上面才會更成功一些。
 
 
 
                                       HR 是企業心臟
王渝佳：我們都知道每個職位的要求是不一樣的，一個成功的HR他所要求的能力跟CFO、COO、CEO所表現出來的一些能力和一些關鍵成功因素是不一樣的，的確在現在的情況下比較少見到HR做到企業的CEO，這可能跟我們的勝任力要求是不一樣的。也會出現剛才浦先生所說的例子。
對于我個人來講深深印在我腦子里有一句話，是我同行講的，說HR是企業的心臟。我覺得對我來說很有鼓勵，企業的良心、企業的信任、企業的熱情和企業的動力都是可以由心臟這個詞來傳達的，我覺得在沃爾瑪滿高興的，因為人是非常非常受到重視的。
在2009年沃爾瑪是83分，有些商場做到90多分，從這個成績上來看沃爾瑪（中國）從HR角度來看我們做了一點成績在里面。激勵我個人的是HR是心臟。