作為企業高層管理者，應當具備怎樣的素質才能成為一個好的領導者？
對于快速發展的中國企業來說，采取怎樣的策略才能更好的實現留住那些優秀的核心人才？
面對全球經濟化的大背景，如何才能實現跨越文化的管理，中國的職業經理人怎樣才能突破天花板，迎接新的挑戰？本刊日前專訪羅蘭-貝爾教授，他曾任�？松�美孚和惠普等跨國公司擔任高級營銷經理，法國施耐德電器（格勒諾布爾）副總裁，梅蘭日蘭UPS系統亞太區副總裁。超過20年工作經驗，15年公司高層管理工作經驗。在亞洲多個國家，澳大利亞，美國，法國等六個國家工作，就以上問題，羅蘭-貝爾結合多年跨國公司高管經驗，為讀者分享。

羅蘭-貝爾
法國馬賽商學院戰略與創新教授
澳大利亞悉尼大學經濟學博士，美國芝加哥大學MBA
學術專長：創新，國際戰略，組織理論
商業成就：曾任�？松�美孚和惠普等跨國公司擔任高級營銷經理，法國施耐德電器（格勒諾布爾）副總裁，梅蘭日蘭UPS系統亞太區副總裁。超過20年工作經驗，15年公司高層管理工作經驗。在亞洲多個國家，澳大利亞，美國，法國等六個國家工作。

第一資源：您曾在很多著名的跨國公司做過高管的職位，從企業團隊領導力來說，您認為什么樣的領導者能被稱為好老板？
羅蘭-貝爾：
有效的領導力和管理團隊建設被視為企業成長、變革和再生的關鍵因素之一。如何激發員工的熱情與想象力，共同完成目標，是一個好的領導層必備的能力。首先領導層的視野要很廣闊，要求有戰略思考能力。第二點在人員管理上能符合激勵鼓勵員工表現；第三點好的領導要有表率作用。記得在1997年亞洲金融危機的時候，當時我所在的公司要求所有出差的員工都要求坐經濟艙，剛開始這很難推行，這時候就要領導以身作則，作出好的示范；

最后，好的領導者一定要有很好應對變革能力，不害怕變革，領導和管理層還是不一樣的，領導是制造變革推動變革，而管理層是執行實踐變革。在美國的公司，我們首先會有戰略性的變革，然后很重要的是給管理層一個愿景，能夠看到變革帶來的是什么，明確理解目標，然后跟管理層討論如何推行這個變革，途經是什么樣子，每個人都參與討論，每個人講出來的方法是不同的，通過這樣的討論，每個人參與其中，這樣員工對組織的責任感就會加強，它的熱情就會產生，投入到公司的變革中，這樣更容易推進。

在亞洲金融危機中公司要節約成本，把各個地方的總部全部從市中心遷移到郊區，當時跟所有的員工溝通這件事有些困難，因為每個人習慣了在市中心上下班，他們不想花太多的時間在路上，當時跟員工說先試行一年，如果在這一年中公司盈利，在年底的時候給每個人發獎金，這樣就很容易實行了。好的領導要有及時促成有效的變革。

第一資源：我們知道您曾經歷了2000年的金融危機時，當危機發生，團隊士氣低落時，作為領導層應該起到一個什么樣的作用？同時應該做出什么樣的表現？
羅蘭-貝爾：領導力是一種能夠激發團隊成員的熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標，取得他們認為不可能的成績。要有長遠的眼光，更高的視野。

在危機中，我們需要讓團隊中所有的人都知道（危機）不會是永遠的，這時候領導層要讓員工感受到危機是可以很快過去的，在危機過去后事情都會好起來，員工也可以得到回報。在危機的整個周期中會有一些艱難的變革，在整個危機中，領導者都要保持一個積極心態。同時要給員工很積極的表現。亞洲經濟危機發生時，我所在印度尼西亞的公司要面臨裁員，為了整個工廠能盈利，不得不做出這樣的決定，當時我代表管理層對員工坦承認并作出承諾：公司現在辭退你們，但是等經濟回轉后公司一定首先回聘被解雇的員工。的確，經濟回轉后，先回公司的就是這些老員工。領導者就是要身先士卒，比如坐經濟艙，公司要減薪，首先從領導層開始減薪10%，員工減5%，這樣使員工有一個平衡。

第一資源：您從企業到學術界，對亞洲包括中國企業都比較熟悉，在您看來，中國的經理人距離“國際化”還有哪些差距？中國的經理人在國際化的大公司如果想成為更好的領導者，還需要有哪些方面的改進？
 羅蘭-貝爾： “國際化” 和“職業化”要求經理人的經營思路、決策水平、知識、技能、行為規范等必須具有國際水準。經過比較我們發現，很多中國職業經理人欠缺戰略眼光、領導團隊和激勵團隊的能力，使計劃變成行動、行動變成結果的成功經驗素質。

中國本土職業經理人囿于自身的經歷、視野，使他們的領導力，在總裁、副總、總監、經理、主管這個排列的層次中，更多地還處于一個主管的層次；而一個管理層次的最大變化就是由主管向經理的轉變，也就是由做事變為做人，以自己做事變為帶領團隊，而中國的經理人還是處于自己做事的這種狀況。

我要強調得是中國的經理人在職場中要少一些階級觀念。面對公司的變革，作為一個員工要勇于發言，老板不一定都是對的，不要一味的順從老板。其實作為領導層就是要讓員工發出不同的聲音，有不同的意見和看法都是好事情。中國的老板比較保守，管理者應該將員工與企業的關系從被管理與被領導的關系轉變成戰略合作伙伴關系，事實上這樣對老板的工作更有效率。

領導特色首先是體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重、使團隊內每一位成員感覺到自己在公司的重要性。公司的高層領導人率先身體力行，努力倡導企業的平等文化。除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。

第一資源：今天在中國的高級經理人在職業的巔峰總會面臨更具挑戰的選擇：繼續走職業道路還是進行創業？如何實現從管理者到企業家的成功轉型？其中需要作好那些準備？您對中國經理人有什么好的建議？
羅蘭-貝爾：前者更為容易，但缺少了挑戰與激情。后者意味著夢想的實現，但同時面臨巨大的挑戰。要看不同的人，有兩種，一種是自己創業的天賦，第二種人適合做經理人，要分變出自己適合的，創業是危險存在的，要能承受來自家庭社會等等各方面的壓力，作職業經理人相對來說更安全。有少數人不滿足現在的狀態，他們希望有自己的員工跟事業，這時候就要先去知道自己是不是適合成為創業者，還要抓住機會創在機會，會自己創造機會，才會有更好的發展。創業和經理人最大的區別是一種是不愿意承擔風險，另一種是冒險家，規則打破者，不破不立，不滿足于企業。

第一資源：今天一個大家十分關注的問題是，與西方穩定的商業環境比較，中國的企業中核心人才很難留住，流動率非常高，您有沒有什么好的建議？
羅蘭-貝爾：在經濟與世界接軌的同時,也面臨著日益激烈的全球人才競爭。世界各地的人力資源專家都在研究人力資源的流動問題。而在中國許多企業人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發展空間，個人發展機遇已經成為導致人才流失的重要原因，中國經濟發展很快，經理人面臨的機會實在太多。但是這當中也是存在一種供需關系，好的經理人需要提供更好的條件來留住他，目前職業培訓越來越多，經理人也會相應多起來，這樣整個穩定性會越來越好。目前來看，股權激勵是留住核心人才的有效方法，經理人可以跟公司共享未來。當然這也是有條件的。

第一資源：在經歷了多年快速發展后，經濟學界在討論，在未來5-10年中國是不是還有高速的增長？全球經濟危機過后，中國經濟發展軌跡會怎么走，對企業來說帶來什么樣的挑戰？
羅蘭-貝爾：中國經濟已經開始復蘇，但未來走勢究竟是“V”形還是“W”還需繼續觀察。我們不要對宏觀經濟的復蘇過于樂觀，也不必要太悲觀，中國10年內還是會很快的發展，但是有很多不確定因素，比如銀行改制等�，F在中國制造業是拉動經濟的引擎，中國是最有競爭力的，但是現在比如越南泰國馬來西亞等東南亞國家，現在很多工廠遷至到了東南亞的國家，競爭力越來越弱，核心技術與設備的研發制造能力，這些都是下一步中國必須著力提升的，這將決定中國制造業向全球產業鏈高端進軍的成敗�？梢灶A期，中國制造業仍有相當的整體提升潛力。中國必須采取積極的應對措施，加快創新型國家的建設，抓住國際產業轉移的機遇，加大新興產業的投入，提高先進制造業的自主創新能力在是研發和品牌市場做的國際化。

第一資源：國際化是指“收購”個很好的方式嗎？收購大公司大品牌后是讓更多中國的經理人走出去還是雇用當地的雇員？
羅蘭-貝爾：就品牌而言收購是個很好的行為。這些沒有標準的回答，地域不同有不同的選擇，美國和歐洲就區別，最好是平衡發展，雷若買日產時，派了3個員工替代了CEO、財務總監和產品總監，其他都保留了日產的老員工，這樣既保證了企業的穩定運做，同時也保持對企業的控制力。

第一資源：從企業高管到做大學教授，您是怎么做出這樣的角色轉變？現在感覺如何？
羅蘭-貝爾：做教授這是小時候的一個夢想。選擇做商業人士收入多一點而且會有更多的旅行機會，我喜歡旅行。當時去企業工作也是為了這些，當然后來有，我發現，在商學院教書也可以實現自己最初的夢想，現在我成為大學教授已經有4年，坦率的說，我非常享受現在的每一天！