陸凱薇：1994 年由學校老師考入外企，從管理訓練生到營運一線管理。隨著跨國公司在中國的快速成長，個人在職業上也不斷發展。2000 年，選擇進入HR 領域，從培訓管理，到組織成長發展項目的設計實施，建立了較為全面的從人才發展到組織發展的認知。得益于大規模、體系化跨國公司的氛圍和影響，結合大量人力資源項目的實踐，逐步形成了個人在HR 領域內的判斷和觀點。
　　2005 年，經過再次思考和抉擇，加入了阿里巴巴，從事集團人員和組織發展。相繼伴隨阿里巴巴參與最佳雇主評選，建立人員發展架構和體系，搭建組織文化發展平臺。07 年，隨著組織結構調整，加入阿里巴巴旗下支付寶（中國）網絡技術有限公司，擔任人力資源、合規、IT、客服和行政部門的管理工作。2010 年初，帶著在支付寶積累的業務感覺，再次回到阿里集團人力資源部，負責集團相關人力資源項目，探索以互聯網為代表的新型組織形態下、80-90 后為主的員工群體，新的組織模式和合作關系。

第一資源 : 您在加入阿里之前，已經擁有了多年跨國公司職業經理人經驗，阿里最吸引您的是什么？在這里工作后，感覺有什么樣不同呢？
　　陸凱薇：記得剛到阿里的時候，只打算簽 2 年合約，覺得 2 年足夠完成在這個組織建立人員及組織發展架構的事。轉眼已經 5 年多了，很多事發生了變化，我自己也有了完全不同的想法。我們面對的標準、環境、人，都已經發生了改變，實現目標的路徑也就完全不一樣。工業時代企業管理模式及文化，在進入以互聯網為代表的新商業文明后，絕對不能用一個簡單的取舍動作來完成轉型。我們不得不需要用更加開闊的視野和心態去看待。未來要走的路，也許不知道會是多長，但是，方向很清晰，路也就不怕遠。
　　很久以來，我很看重最佳雇主這個追求，打造最佳雇主是我從事 HR 這個行業很重要的一個動力。隨著我在阿里的這幾年，經歷的起起伏伏，不斷體會什么是我們每個人做人做事的初衷，不斷思考體會人和人，人和組織的關系，漸漸覺得，過去的評價體系難以幫助我們更深地認識當下的組織和個體之間的互動模式。
　　我經常和同事們開玩笑，以前自己職業規劃中 40 歲要退休，沒想到，一眨眼就到了。公司里，不少同事是 90 后，看著他們充滿朝氣的臉，無法不感慨人生真的很短暫。這種感覺對我來說很強烈，到底要做些什么來幫助更多人，把短短的職業生涯乃至人生，過得更飽滿？ 作為 HR 從業人員，我希望通過每個過來人的努力，讓組織更健康，其間的個體都能在和組織互動的時間里，擁有最美好的一段。所以，當CEO 提出要把阿里巴巴打造成為全球最具幸福感的公司時，盡管我對最具幸福感沒有具體的概念，依然覺得，這個聲音發出來，是那么可貴。同時，這個理想，和我自己的追求那么近，擺在我面前的路很清晰：雖千萬難，吾往矣——嘗試探索適合阿里巴巴自己的幸福指數測評，用 2.0 的自助、互動的平臺方式，幫助每一個人感知幸福，在群體中營造積極向上的氛圍，創造幸福。
第一資源：我們知道互聯網企業競爭很殘酷，對人才爭奪也很激烈，阿里巴巴有哪些好的做法可以分享呢？
　　陸凱薇：人才策略的常規做法通常是找人、養人、留人，建立流程去實現“找到合適的人、放對合適的位置”。但在我們這樣一個電子商務企業，我們確實無法完全套用傳統經驗。打個通俗比方，原來做法就是先有一塊地，然后劃好區域，按照種植手冊播種施肥，等著秋天到了收割�？墒乾F在我們沒有這樣的手冊，我們的業務千變萬化，對于人的要求也不斷變化。也許，我們這塊地很不同，我們可以用各種方式，想種什么種什么，想怎么種就怎么種，看看能種出些什么東西來。
　　今年，淘寶有個賽馬的新鮮事兒。公司拿出很有意思的項目，張榜招賢；也鼓勵員工自己發掘業務需求，創立項目來爭資源，搶地盤。通過專家評審，項目通過了，你自己建團隊，要預算，然后開干。成功就成功了，失敗也不保證你還能回來——愿賭服輸。這樣幾輪下來，很多有潛力的人浮出水面，還真解決了一些公司想了好幾年沒解決的問題。“淘寶賽馬”看上去是 PK 項目，其實是在相人：從混亂中殺出來的黑馬彰顯了潛力，也有一些本來覺得自己還不錯的同學，PK 幾輪后，更清楚了自己的實力和公司的需求，回到崗位踏踏實實去發展。在這樣的環境中，人才有時候如野草般瘋長出來。配合以公司原有的人才盤點機制，自上而下，自下而上，水流動了，人活了。借事修人，人事合一。

第一資源：80、90 后將成為主流，對企業管理提出挑戰，您能再詳細闡述關于“幸福指數”對企業的意義嗎？
　　陸凱薇：對于企業來說，員工似乎很小，走了一個肯定會來一個。反之，對于每一個人來說，社會上的企業何嘗不是多如牛毛，這家不做換一家？我們必須重視組織和個人的雙軌發展。因為快樂工作、激情四射、創意無限的你，才會有阿里的成長。事實上，這種理念和文化讓團隊散發出無形的能量，遠遠超出傳統的“螺絲釘”的模式。而另一個方面，幸福又是一個非常個性化的東西，對每一個人感受可能都不一樣。比如我們有的部門一年可能變化 3 次，有的員工也許要“崩潰”，有的員工卻會感到很開心，因為自己比別人多積累了很多不同的經驗。
　　所以，也許一個事實，解讀有千萬種，這是由個人的幸福品格來決定的。我們需要提供一個平臺，“隨時隨地隨心測”——讓員工自己去找到影響他的幸福要素是哪些，自己去定義，自己判斷，自己決定選擇什么樣的人生態度。作為組織，可以在這個平臺上，了解員工對幸福的感受，快速敏銳地實現“你的幸福我聽到”，對于有必要立刻改善的地方做快速的跟進。這個平臺也是交流和互動的場所，讓 80、90后員工，通過分享與溝通，真切地感受自己，感受環境。并且通過人和人之間的幸福創造，組織對人的關懷，進一步達成“我的幸福我做主”。
　　隨著互動模式的深入，作為公司決策層的管理者，更清晰地了解到，業務發展背后組織和人的關系。伴隨互聯網永遠不變是變化的現狀，組織在做業務變革、商業模式大膽創新的同時，配合以組織和人的保障。讓每一個個體，在健康組織中完善成就自己；也讓每一個組織，因為幸�？鞓返膫�體充分發揮其價值，創造大大不同的未來。
　　這是我，一個從事人力資源管理的平凡人的初衷。