我們做過一個調查，發現90% 的員工他們被Google 所吸引的不是Google的錢，或者是Google 的福利。90% 的人都告訴我說：他們被Google 吸引的是Google 的品牌、Google 的文化。

　　Google 在品牌上很少花重資來打廣告。一，主要是提供給用戶需要的產品，二，提供給用戶更好的用戶體驗。三，靠用戶的口口相傳，這樣來不斷擴大。

　　品牌對于一個企業來講非常非常重要!對于HR 來說，如果我們把公司的雇主品牌做好的話，我們就能夠保證這家公司長期的成功發展。

　　Google的使命就是整合全球信息�，F在所有的工作都是為了達到這個目標，主要是為了讓人們自由、方便、快捷地獲取信息，并且這些信息確實能夠幫助到人。我們列出來10 個公司的核心價值觀，這些都在為公司的使命來服務。

　　第一條提到的：希望跟優秀的人在一起工作。這句話意味著我們要招什么樣的人。意味著要招最好的員工，這就給人力資源提出最大的挑戰，我們在人才的招聘上、人才的選拔上從來不肯妥協，不肯降低我們招人的條件。

　　二，創新。技術上的創新是我們的生命力，是我們的血液。在每一個部門的工作目標、HR 業績考核中，以及獎勵系統當中創新是一個非常非常重要的環節。我們一定要創造一個機制來鼓勵大家的創新，去認可大家的創新

　　三，在Google 工作應該是充滿樂趣的。我們給大家創造盡可能有樂趣、輕松、愉快的工作氛圍。同時我們也希望大家在工作當中去享受工作帶給你的樂趣。Google 的員工絕對不會比任何一個公司的工作時間短，但是想說工作雖然很辛苦，但是你工作起來會非常地HAPPY。

　　我們招聘比例是1 比1 千，真正能加入Google 的員工基本上是千里挑一的人才。用什么樣的方法來找。目前我們70% Google 的技術人員都來自于一個渠道，這個渠道就是員工的內部推薦。最好的員工一定會有他的圈子，每一個人都有他的關系網，這就是非常非常巨大的資源。HR 需要主動地跟這個員工聊一聊，需要做很多很多的工作。我們對員工的推薦有員工推薦獎，我們員工推薦獎是一個成功的推薦給人民幣1 萬6，所以相對來說還是比較吸引人的。

　　沒有見過一家公司向Google 這樣的漫長招聘流程。每個員工來了以后要經過5 到8 輪面試，這些人來自于不同的部門，最后再到我們公司的創始人這里，因為我們覺得人才真的很重要，招什么樣的人很重要，所以很多時間就花在招聘上，看一下每個人是否真的符合Google。

　　接下來講到Total Reward。大家都知道Google 中國的前任總裁李開復先生加入公司時，他自己主動給Google寫信，Google 從來不挖角，是因為我們認為人才可以自己培養。

　　我們能夠在待遇上做到有競爭力，但是我們有很多特別的地方：一，我們的股票。很多公司都有股票，只要你是員工就有股票，公司的成功與每個員工來分享。二，Google 在過去幾年時間里基本上每一年都有非常非常好的業績。所以我們可以用業績來留人。此外，我們花更多心思去關注員工的生活，這些并不是用錢去衡量的，而是用心去了解員工需要什么，怎么樣來解決員工的后顧之憂，讓他們在公司工作。比如Google 每年都可以報銷鏡片費用，IT人員費用最高的是鏡片費用，所以每年報銷員工的鏡片，包括配偶的鏡片，很多人都在使用，實際上這個鏡片真的花不了多少錢，關鍵是如何關注員工的期望。

　　我們還會去努力創造愉悅的工作環境給所有員工。Google 上班時間員工可以做任何的事情，可以健身，可以玩游戲，我們的原則是：相信員工!因為我們千辛萬苦招了這么多員工來，不希望有一個人來盯著員工是不是上班，是不是工作。同時我們有一個很好的績效考核機制。我們相信員工都能自己管理好自己，會自己安排好自己的時間。創造一個環境讓員工覺得很放松，他們最害怕的是束縛，最害怕的是復雜的人際關系，最害怕的要拍老板的馬屁才可以上升等等，這對IT 人才來講特別要需要關注的方面。

　　你別看Google 的員工工作這么輕松，什么時間來都可以，什么時候走都可以，但是實際上有一個嚴格的考核機制。怎么樣讓績效考核做到客觀、公平、公正，這里很重要的是你用什么來考核員工，你用誰來考核員工。首先，每年都會有自己的工作目標。這個每家都有，沒有什么特別的。特別的是很多部門、很多同事都在做，我帶的員工都要寫這個，就是要把每周的工作有一個安排，你的時間到底花在什么地方，一定要有這個記錄，因為這樣可以幫助我們知道是不是真正的把時間放在我們想花時間的工作上，這一點非常重要。一個人不可以說自己做了什么，你靠每一周一周的積累來說。他是不是用心、用力在工作，我特別向大家推薦這個東西，它實際上很簡單，只要寫幾條就可以了。這樣可以知道這一周下來做了什么，這一個月下來到底做了什么。都可以很好地來看一下。

　　每一次的時候都有員工的經理對員工進行打分，我們什么東西都是用數字來表示的。確實用同樣的標準來給員工標準，不同級別的參加不同的會，我們最主要的是想通過這個來說明這不是一個人就可以決定說我喜歡張三，就給張三的分，我不喜歡李四，就給李四的分，不是這樣的，我們想說Google 是很公正的公司。

　　很多公司都在做360 度，我們也在做。每一年的績效考核中除了員工本身要寫以外，每個員工一定要邀請5 到7個同事，跟他工作密切合作的同事來給他寫，這個名單上不能只找跟你私交好的人，而不找跟你工作關系很密切，但是私交不好的人。因為Google 是一個非常公正的公司。有的經理下面管很多人，這樣情況下經理不可能了解每個人的工作表現，誰最了解這個員工，就是他的同事，所以給同事非常非常多的機會來了解這個員工的形成�；�本上經理可以提名一個員工，一個員工也可以提名自己，他可以完全不知道這個員工，就可以看一下這個人到底有多出色，取得什么樣的成績。所以經過這樣一個很漫長的結果之后才能對一個員工做出一個評價。也花了很多時間來做這個事情。我們是公正、公開的，每個人都有機會，這方面主要是想給大家一些建議。

　　把人才招來并不一定可以留住他們，我想最關鍵的是在任何一家公司里，不管你多大、多小一定要有一個機制，這個機制就是你員工可以縱向地提升，而且讓他有一個渠道，讓他橫向地流動，甚至讓他螺旋式地上升，必須要有這樣的出口，否則員工工作幾年以后發現到了天花板瓶頸，可能會離開公司。這兩方面完全是平行的，并不是說你做了經理才有職業的發展，而且在Google 很多員工并不愿意要做經理，因為要管很多事，還有經理要懂技術，我們HR 經常要勸說他來做經理，我們需要勸說員工做經理，這一個非常好的風氣。中國有一個文化說：一個人只有當官、管人，才能夠知道一個人有多大成功。作為一個技術人員來講他們的特長是對技術的熱愛、對技術的創造，而不是去處理很復雜的人際關系，所以在公司里應該有這樣橫向的流動機會。員工在崗位部門之間可以非常自由地流動。

　　我們新員工前三個月幫助他盡快地適應公司，了解公司，幫助他很快地成長。所有這些真的是大家自發組成的，公司要有這個文化說我愿意幫助別人，我愿意分享，這樣對新員工會帶來很大的幫助。我們還會派員工到美國工作一年，回來以后他們可以把好的經驗帶回工作。另外還講到培訓，我們實際上不想花太多的時間來講，是因為我Google 越來越少地花時間在請培訓公司來做培訓上。我們更多的是利用內部的資源，做內部的分享。我覺得這個太重要了，有這么好的人，每一個人學習最多的是在你身邊工作的人，從你同事身上學到更多的東西。你可以講你擅長的東西，可能只是織毛衣、做飯、化妝都可以。我們會把所有這些東西放在網站上。我們發現大家非常地坦誠，所以基本上很少用外部的培訓公司，如果是用的話，我們盡量地不做兩天做完以后發現根本不能用，我們做的是階段性的，你提前要跟員工談，要了解他們的工作，你一周可能來一天、半天，之后你要去看一下員工有沒有學習，有沒有用，三個月以后必須跟員工談，有沒有使用，學到什么，等等。所以我們可以創造很多內部分享機會，不管是一個小的團隊、一個國家，都會把他的經驗來整個地在全球里傳播、提升大家的工作。