文思在1995 年成立， 2007 年上市，是第一家在紐交所上市的中國軟件服務企業。人員規模從05 年之后是一個爆發式的增長，今年將近1 萬1 千人。我們客戶主要是歐美公司，比如說微軟、3M 等，華為實際上也是我們比較大的客戶。我在外企待過，也在國內企業待過，覺得這兩方面差別還是滿大的。我自己總結了一下，不比不知道，一比嚇一跳。

　　外資企業他們實際上是招最優秀的人才，而在國內企業我們要找的是最合適的人才，這才是我們的目標，這完全跟外資企業不一樣。剛才講到內部推薦的問題，我沒有見過一家國內企業內部推薦有這么高的獎勵。最好的也就幾千塊錢。

　　后面我們來總結文思好的方面，(優勢)主要有兩個：一，我們會接觸到不同的客戶，對于技術人員來將他技術對他有一個幫助的作用。比如Google 是做搜索的，他一直在開發一個平臺，或者一直在用一個語言，而對于軟件服務這樣的行業來講可能在十年里會接受三個項目，這三個項目會分別接觸到微軟，分別接觸到華為，還會接觸到另外一家公司，比如交通銀行，會跨不同的行業，接觸不同的系統，每一個客戶要求的語言也會不一樣，所以當十年以后這兩個去PK 的時候，我想實際上會接收到三種平臺，三種語言，這對他將來職業發展來說還是有所幫助的。

　　第二，我們知道每個人的職業發展無非是技術和管理。 我們今天超過了1 萬人，對于管理挑戰和管理能力提升要求是非常非常高的。對于管理中的潛能也是一個非常大的突破。很多管理從十人到幾百人，再到上千人。這是管理幅度拓展的方面。我們是透明的公司，所有東西都可以從互聯網上看到。領導風格、團隊氛圍都是會考慮的方面。對于一個國內企業有效招聘人才的話，首先要知道我們公司的優勢是什么，我們的不足是什么。我覺得這些東西都需要很真實地說，包括面臨的問題將來的挑戰是什么，不能只講好的，所謂壞的方面也需要溝通，這樣的話才是比較負責任的。同時他們也評估這樣的環境是否適合。

　　二，我們的招聘渠道是大家經常用的。此外，合作伙伴推薦的話包括行內的網站。定向獵頭的話比如說我們有外包公司，我們維護的BBS 大概超過40多個，我們會發貼，在學校里找計算機行業比較牛的學生，幫我們來跟貼，幫我們找比較牛的一些人�，F在有QQ、MSN，包括微博，還有社交平臺都是渠道。

　　三，內部推薦實際上有很多背后的工作要做。我原來的領導一直灌輸給我們一個觀念：要把內部推薦當成可口可樂來賣。這是兩個東西，這是一個特別普通的，我們經常會看到的發一個郵件過來說多少職位，獎勵多少錢。右邊是曾經設計過的海報，可能會做一個一拉寶，放在所有公司特別顯著的地方�？赡苓�會設些不同的獎勵。

　　四，這是很多國內企業都面臨的問題。前段時間我跟一個同行業的老總聊天中提到：我們在市場中招人才的話，我們的競爭力會比較差。對于專業對口，實際經歷比較豐富的人來說，針對于國內成長型的企業來要求，要吃苦耐勞，要有流程單，這個人要善于學習，他要熱愛挑戰，有很強的結果導向，這些是我們在雅虎時候HR 要去判斷他們是否具備這些數字。同時有一個HR 一票否決制，操作的時候HR 比較強勢，如果是HR 覺得這個人不具備條件的話，那這個人不能進入這個公司�！　≡谟行�培養人才這里給大家四點自己的體會：一，要知道企業的生命周期。大部分企業在第一階段、第二階段，很多外資已經到了第三階段、第四階段。當一個企業在創業期時候實際上很多管理是不規范的，是很多企業都在求生存的階段。這時候是沒有預算的，同時效果也沒法評估，這時候怎么辦呢，發展方向來講重點要側重于銷售和市場方面的技能，以及些專業的知識;

　　到企業發展第二個階段的話，成長型的階段，或者是快速發展，再或者已經有一定規定的企業來看，比如說以管理和全員培訓為主。在我們公司來講剛剛在去年成立文思管理學院，開始對管理人培訓，開設培訓課程體系。會有意識地彌補他們這方面的能力�！　】�耐基說：“一兩重”的參與勝過“一噸重”的說教。對所做的80% 是可以記住的，所以參與性比較重要。

　　培訓能不能成功實際上取決于被培訓人員自己的囟門是否打開，自己是否愿意學習，就像胡蘿卜和大棒一樣，胡蘿卜說：要設計一個比較好的職業發展規劃，崗位技能差在哪，什么地方需要提高。所謂的大棒說：我們會通過考核方式來發現這個人跟他崗位所應用的技能相比的差距在哪，這樣績效考核方式逼著他主動提出說今天要上些培訓，這個課程主要提高我什么能力。

　　最后，我想呼吁一下在外企HR 的前輩多多加入國內企業。其中最重要的是我們是一個執行戰略，而不是一個執行者，在國內有很多參與戰略的機會。比如我們正在讓外企學到的東西有一個很好的落地過程。我想這是我們國內企業和外資企業最大的差別之一。所以，特別呼吁外資企業的HR 經理回歸到國內企業，為國內企業發展出謀劃策，相信將來肯定能夠找到具有中國特色的HR 管理道路。