第一資源：大家對蒂森克虜伯的了解還不是很多，能否給我們的讀者介紹一下?　

　陳敏：蒂森和克虜伯是2 家有百年歷史的德國企業，1999 年合并成現在的蒂森克虜伯，業務涉及面廣，包括鋼鐵、材料、電梯等。如果追溯歷史的話，克虜伯和中國已有100 多年的淵源。清朝洋務運動中，李鴻章和克虜伯就有很多交易往來，現在在威海、廈門的旅游景點中還能看到克虜伯制造的大炮�！�

　蒂森克虜伯的電梯業務全世界排名第三，但是進入中國比較晚，1995 年進入中國，在中山建立了我們的工廠， 1999 年在上海松江建立第二個工廠，目前在國內銷售還是非�？壳暗�。我們目前主要在高端市場做得相當不錯，同時在公共交通系統用梯、高端商務樓上占據領先地位。從技術層面上面來講，我們在高速電梯技術上比較領先，在中國市場，超過3 米/ 秒的叫作高速電梯，中國目前最快的電梯是我們在上海環球金融中心的雙層轎廂電梯，達到了10 米/ 秒。我們還有一個雙子電梯，是目前最高端的，也是我們的特別強項。公司的架構分為業務運營和制造兩個部分，蒂森克虜伯電梯在中國現在有40幾個分公司，數十個辦事處，近百個維保站，近5000 多名員工，運營部分包括了所有分公司、新梯安裝、銷售和售后服務—— 保養。制造部分則是在松江和中山的兩個工廠，有1000 多名員工�！�

　第一資源：您在今年的工作中最主要的挑戰來自哪里?您是如何應對的?　

　陳敏：今年的主要挑戰是分公司從去年的32 個擴展到現在的42 個，業務急速增長，在人員需求上壓力很大，同時如何培養人，發展管理梯隊以及留住那些優秀的員工等等...　

　電梯和其他工業產品不一樣，例如，汽車出廠時已是一個成形地可供市場銷售使用的產品(汽車出廠是什么品質就是什么品質，這是不是白話了點，呵呵)。而電梯在工廠只能完成產品的三分之一，成形則是要在現場安裝，如果這個環節沒做好，產品有再好的品質也無法體現，舉例說，軌道裝歪了，電梯本身品質再好也無法運作。后續維修保養則是另外的三分之一，我們的要求是產品在運行若干年后，它的品質要和出廠時保持一貫�！�

　要保證公司高質量的要求，就需要高質量的員工，這就是人力資源的工作重心，招募、培訓高素質的員工。為此，我們在全國范圍內和8 家國家示范性高職院校合作，建立蒂森克虜伯冠名班，學生成為我們的預定學員，從一年級開始，在原有的教學計劃外，還有我們專業的老師去給他們上課，內容涉及企業文化、企業要求以及專業知識，這些老師來自我們種子學院和每個區域的專職講師，他們都有非常好的現場經驗。從二年級下學期開始，

學生到企業實習，此時他們已經對公司的文化、流程、產品都有了比較全面地了解我們自5 年前開始了MT、TT 計劃，即管理培訓生和技術培訓生計劃。第一屆的培訓生已經走向了管理崗位，其中不乏經理、副經理。對于這些學生，工作中會給他們壓擔子，同時也有資深同事進行指導。往年在全國范圍內僅僅招收10 名左右，去年我們招了近60 名，今年招了90 名，每個分公司至少1 名。我們的MT 招聘除了走校園招聘的常規渠道外，我們還通過提供很多的實習機會來招募我們新員工�！�

　另外，今年我們做管理培訓生計劃的一個特色是和上海交大繼續教育學院合辦碩士班，針對本科生和研究生，招了20 多人，這個班預計明年1 月份結束。我們對他們的要求是不僅能在現場解決問題，還能對電梯本身做研究，把國外的先進技術轉化為適合中國市場的本土化技術。通過這個班，我們在電梯行業里真正第一次有了科班出身的專業技術人員電梯行業涉足中國市場是在20 多年前，而一部電梯的壽命大概是20 年左右，可以預見電梯更新換代的高峰將來臨，同時中國尚處在城市化進程，對電梯特別是高質量，高技術含量的電梯需求非常的旺盛，我們需要對處于變化中的中國市場有快速反應能力，去滿足客戶對高質量高技術電梯的需求...　

　第一資源：這樣一個培養計劃肯定要花很多精力和費用，您是如何說動公司支持這個計劃的?　

　陳敏：多溝通，用數字說話。比如CEO 會有一個5 年-10 年的經營指標，我們相應的有標準梯臺數所相對應的人員數字。根據業務的增長，各地對 人員的需求每年就要增加近千人，再加上一定的離職率，還有研發人員，管理人員等等。我們根據自己的測算模型很容易地推算出未來人員需求。另外，不同品牌的電梯公司各有特點，其他電梯公司來的人不能馬上就上手，所以必須要有自己的培訓機制，才能滿足每年用人需求�！　∑髽I業務要發展沒有HR 的支持是不行的。你做小規模業務沒問題，可能有幾個能人就可以了。如果你要做大業務，就需要一批人，一個團隊。你業務量可以希望是3 倍5 倍的增長，但是需要有人員支持業務的發展，必須要有專業HR 的支持，做好規劃與發展計劃。我們不僅自己通過自己辦班，或者合作辦班，我們也選送優秀員工到德國和美國學習。同時我們的碩士班也要擴大，既招應屆生也招老員工。通過這樣的一些渠道，那些技術好的老員工可以到學校“ 回爐”，讓他們從理論角度來重新認識自己的業務。我們的一些教學錄像還做成了網絡版，放到網上，讓更多的員工能夠學習。如果不解決員工的發展問題，你的人員流失率難以降低�！�

第一資源：說到流動率，電梯行業屬于比較高的一個行業，而且薪資也偏低，您采取了哪些有效措施解決這個問題?　

　陳敏：我們這個行業的流動率在10% 以上，行業薪酬相對也不算高。同時做電梯的安裝和維保是一個比較辛苦的工作，冬天井道里有風，夏天又非常熱，也有一定的危險性。同時對員工的技術水平和自律要求非常高，因為在進行電梯安裝和維修保養時，是沒有人在旁邊進行實時品質監督的，完全靠個人自我的約束�！�

　針對行業的高流動率，除去上面談到的培訓和發展，我們還從薪資體系調整入手，形成一個薪資由技術員工自己決定，讓員工獲得滿意的薪酬體系。公司將技術等級分成10 級，除了基本工資，還有技術績效津貼從最低的幾百元到上萬元不等。我們這個技術等級體系是通過考試、考核來決定的�？荚囍饕�看你對電梯維修、保養知識掌握的程度，另外還要看平時表現、安全意識、學歷以及公司服務年限等，這些最終決定了員工的技術等級以及他可以獲得的技術績效津貼。知識和能力決定了能不能做事，但是關鍵還是看愿不愿意做事，所以我們把津貼定義為技術績效津貼。這個等級是根據每次考核來確定的，可能上下浮動。員工對這個制度還是認可的，因為我們提供了一個機制讓員工自己來決定他們自己的薪資，在我們這里一個有經驗的技術人員每月拿到幾千元工資并不是一個困難的事情，關鍵是由員工自己來決定。這也是我今年工作的重中之重�！�

　這個薪資體系還能比較好地解決空降兵和老員工在收入上的差異。一般從外面招人碰到的一個最大問題就是如果給出的工資低了招不到人，如果開出的工資高了，老員工又有意見�，F在這個薪資體系，外面招來的人可以根據他要求的薪資在這個體系中找到對應的層級，剛進來的時候不用考試，并告知在這個層級你要具備的知識、技能有哪些，1 年后同樣參加考核，然后根據考核成績再來確定你的技術績效等級和相應的薪資。這應該能比較好地解決了內外員工薪資不平的問題。員工機會均等，這樣不會打破原有的體系，產生更多的流失率，或是產生消極情緒。我認為好的機制應該是公平、給每個人都有發展機會�！�

　對于分公司經理，部門經理，我們則在正常目標(KPI)之外，同時還有一個更高目標(Stretched Plan)，如果完成更高目標，獎金就會翻倍，這個激勵措施出臺后，我們2009 年財年的指標提前3 個月就完成了。除了經理層級外，也有針對一般員工的激勵計劃，30 % 以上的優秀員工可以超額獎金，這給大家很大的激勵。HR 的工作總是圍繞著招人，培訓人，發展人和留住人來轉的，其他的招聘體系，薪酬體系，績效體系，培訓體系都是圍繞上面的目標來開展工作，并不是單獨在那邊的一個體系。所以我要求我們HR 的同事需要有全面的觀點來看自己的工作，特別是那些80后和剛提拔到管理崗位上的HR 員工�！　　�

第一資源：現在大家對于80、90 后員工的管理非常關注，甚至成為人力資源管理中的一個重點話題，您是如何來看待這個群體的?　

　陳敏：我不把80 后、90 后分離出來看，我部門里3 個經理，2 個是80 后。關鍵是看你怎么切入，了解他們要什么。他們要發展，要展示自己的能力，這個訴求當然要滿足，給予充分的發展空間，我則在旁邊做coach，我會empower 他們自己去做事情，但不是放任他們自生自滅，而是告訴他們問題在哪里，哪些是需要注意的。11 月剛提拔一名80 后，北大畢業，以前是做培訓的，現在負責招聘方面，不斷給她壓擔子，像與高職院校的聯系從頭到尾都讓她做。而她在做招聘、管理下面員工時，我也會適時提醒，不同員工特點是什么，要注意什么。

　　我經常告訴他們，正因為公司存在有待完善的方面，所以你們有更大的發展空間。你們要做很多東西，一邊做日常工作，一邊思考，一邊整理并提改進建議。做一件事，如果前面沒有人做，你就要留下東西，在把這件事情做完的同時把流程寫下來，形成規矩。這樣每個人在做事情的同時都會有發展。公司內部還提供轉職的機會，讓員工在自己的興趣領域找到更適合的工作崗位，或者得到更加全面的發展， 作為一家500 強公司 ，我們不會阻攔員工更好的發展機會，反而愿意提供機會，我們已經形成了很好的平臺，任何一個員工在他/ 她自己這個職位上應該有的、應該學會的東西都要學會，這樣你才能真正海闊天空�！�

我認為做HR 一定要專業，用我們的專業成就自己的地位，讓管理層依靠你，讓員工信賴你，讓公司寄希望于你。