多渠道人才招募給中心“補血”

　　擁有呼叫中心的企業都知道，電銷中心的流失率非常高，高到如果用一般企業年離職率的計算方式來統計流失人數，會發現一年離職率超過100%，也就是說一年間員工居然都換了一茬。因此業內離職率只能按月計算，一般都在10% 以上。對于朝著網絡營銷專家目標努力的百度來說，它的電銷人員需要根據公司復雜的產品對客戶進行顧問式營銷服務，且無論是新客戶開發和老客戶維護，都需要“主動電話訪問”，這相比于某些行業的“被動接電話”的工作壓力要大很多。但即使如此，百度通過各類手段讓流失率控制在8% 左右，處于較低的水平。

　　1500 人的呼叫中心，平均一個月要走100 多人，按照22 個工作日計算，平HR 一天就要招聘到5 個人，加上擴張儲備的數量，每天就要有10 人的招聘量，HR 的壓力可想而之。而且電銷中心的人員構成十分復雜，不同專業不同學歷，他們入職前都需要公司培養，從新手到熟練需要至少3-6 個月的培訓期，而往往新人入職后3-6 個月是離職的高峰期，也就是說好不容易培訓完了，他卻要走了。

　　為此，百度采用了多渠道人才招募的方式，面向大專院校和職業院校進行畢業生招聘是主要的進人方式。此外，招募其他行業的呼叫中心有經驗人士也是人才招募的補充渠道。“招聘有個潛規則，任何崗位的招聘，以公司地址為圓心，按其年薪高低可以得到招聘半徑的大小。比如一個年薪10 萬的崗位，可以招聘居住地距離公司20 公里遠的人才，而一個年薪5 萬的崗位，就只能招到10 公里范圍內的人。我們的呼叫中心在嘉定園區，且工資在兩三千、四五千的范圍，因此立足于招聘嘉定區的本地居民和從上海周邊大中專院校的畢業生，目前員工90% 都在嘉定居住和生活，這樣對穩定性的增加有所幫助。”

　　同時，公司為了招聘到穩定的人才，還深入開展校企合作，探索訂制班和實訓模擬班。最近，百度在江西成立了實訓中心，將公司的工作實景復制到課程學習中，讓準員工能提前了解工作環境，如果這一人才招聘和培養的模式探索成功，將會在全國復制。

　　五招做好人員激勵和保留

　　面對素質參差不齊的電銷人員隊伍，該如何培養、激勵和保留?李鑫深入基層在了解業務的基礎上做了很多嘗試。

　　首先，建設良好的工作生活平衡的辦公環境。公司改建了當地的一家獨立廠房結構的建筑，其一層大廳建設了大面積的公共服務區，有瑜伽、桌球、桌游、健身房，一周三次請瑜伽老師給員工上課，幫助員工舒緩壓力。此外，公司還組織了各類員工俱樂部，組織合唱比賽、足球比賽、運動會、文藝表演等，由公司買單，豐富員工業余生活。“用我們總經理錢程的話說，就是給員工打造一個優良的辦公及生活的環境，讓他們能在百度開心工作和生活。”

　　其次，打造個性化的環境。在壓力下工作的員工需要適當地引導和減壓，這方面公司也想了各種招數。比如給每個部門500 元經費讓他們裝飾自己的辦公區，用自己的方式展現體現銷售額度的業績墻和反映團隊風采的文化墻。公司高管組成評估委員會評選出最佳創意獎、最佳設計等獎項。一項針對員工保留的調查顯示，員工選擇留下的很重要的一個因素是公司有寬敞明亮的工作環境，這樣容易幫助他們釋放壓力。

　　再次，張弛結合引導員工。在給予自由和關愛的同時，也需要嚴格的紀律約束，這樣才能松緊結合，讓員工更有效地工作。比如公司要求員工上下班打卡，開晨會不能遲到，不能發匿名郵件給領導，不能玩QQ 等。“當然約束也要注意方式方法，比如雖然上班時間限制QQ，但是會在午休時間專門開放，并且如果對于業績達到一定目標的員工，可以完全開放。再比如公司明確表示不接受匿名投訴，但會開通溝通郵箱，并且為了暢開言路，每月總經理和管理層都會和基層員工開見面會，有問必答。”

　　再次，讓一線經理更懂“管理”。公司提拔了很多業績優秀的銷售成為一線經理，但這批業務精英卻很少精通管理之道。要知道一線員工流失的主要原因之一就是基于對直線經理的不滿，所謂“加入公司，離開經理”，因此培養經理管人的技巧，是抑制人員流失的重要一環。“一般經理的工作就是管人管數據，當數據不好了，他們會找員工談話，簡單地要求他們提高通話時間，卻沒考慮到員工心態的問題。比如有的員工想做好，卻苦于沒有工具，技能不強。有的員工能做好，卻因為心情不好，消極怠工，這些都需要直線經理去分析管理。”

　　最后，提升技能。降低流失率是個系統工程，除了以上各點外，技能提升也是重要一環。如果員工技能加強了，壓力減少業績增高還能輕松拿高薪，那么流失率自然會降低。為此公司一直在努力，比如改革流程控制，將原本由一個人全程負責的數據搜索、訂單制定、電話訪問、客戶維護、上門銷售等環節分割，這樣一來，員工的專注度和效率提升了，留用率大大提升，這也開創了電銷模式的一個新業態。再比如公司給員工提供最好的技能培訓，給新人3 個月的無業績壓力適應期，給員工配備帶教師傅，對達不到目標的員工制定PIP業績改進計劃，或者回爐再培訓等。

　　做業務的HR，才是好HR

　　人人都在使用百度，但很少有人熟悉百度的全盤業務。而作為HR，李鑫說起業務來卻頭頭是道，剖析透徹，儼然是個業務部門的高管。李鑫說他服務百度6 年多，其中05 年-08 年在百度北京總部工作，08 年底至今在上海公司工作負責營銷體系的人力資源管理，有過兩邊的工作經歷，讓他對百度的整體業務運作和商業模式十分了解。

　　不僅如此，他個人更是積極地參與公司的業務工作。“我大部分時間是在嘉定辦公，與呼叫中心的員工一起工作。我參加每一次的業務管理會議，不斷跟進業務部門的動態，了解公司的運作流程……”

　　那么為什么作為HR 高管的他，要如此關注業務?李鑫道出了他多年HR 工作經驗的總結：“做HR 管理的， 對于績效薪酬、平衡計分卡、360 度考核等等工具、模型都容易掌握，或者可通過外部專業機構引入，現在對HR 的挑戰已經不是停留在模型、公式或方法論層面，要做好HR，成為公司的戰略伙伴和業務伙伴，HR 須從公司發展規劃、業務目標的戰略角度去布局全公司的和各業務模塊的人員架構，有針對性將基礎的人力資源方法轉化為匹配你所在企業的發展階段和發展戰略的個性化的解決方案，這其中的關鍵是要看HR 對業務的了解有多深。只有對業務的理解越深，才能更好地運用HR 工具管好人。”

　　從“業務制定”到“組織架構”，再到“人員配置”，是一個循環。HR 的目標是根據業務的發展需求，構建一個高效的組織架構，然后配置人員。因此用李鑫的話說，他作為HR 總監，不是在管人力資源，而是在管業務，只是將業務翻譯成HR 的語言。

　　因此，從這個角度說，HR 的修煉，不是拘泥于人力資源管理和實踐上的修煉，更是對業務的修煉。比如對商業敏感，對業務敏感，對各類商業模式的深度關注和深入思考，同時最好還能有很好的系統思維方法。李鑫舉例說：“你剛才問我企業做了什么員工關愛的工作，感覺出內刊、舉辦家庭日活動，或者給員工些物質獎勵等，這些就是關愛?任何關愛的項目的核心目的都是為了增加員工滿意度，降低流失率。其實我們搞技能培訓、人性化管理、優化業務流程、提升員工業績從而增加員工收入等，這些都是員工關愛，降低員工流失是一個系統工程。”