第一資源：2010 年，盛大獲得了Mventure、APVI、Huitung 三家境外機構的戰略投資。盛大的自我定位是“全套汽車生活方案的解決者，對于汽車售后市場，盛大是行業資源的整合者。” 作為新興的服務產業，盛大的業務領域涉及到了汽車服務的方方面面，而且為了不斷適應市場的變化，業務也隨之在不斷調整，在這樣一個典型的創新型創業型企業里，人力資源管理的最大挑戰是什么?

　　屈輝：在既是創新型、又是創業型企業，人力資源管理的最大挑戰可以用三個字來概括：“快、新、全”。

　　快：就是快捷。因為是創新型企業，所以人力資源管理就必須適應公司發展的節拍;甚至要具有符合業務發展的前瞻性。比如，盛大在成立之初，公司的定位是“汽車保險銷售服務平臺”，伴隨業務拓展、市場發展，公司在09 年底正式將公司定位于“汽車后市場的服務平臺”;業務經營領域從之前的車輛保險銷售，延展至汽車維修、養護，機構服務包(即將公司服務項目打包，定制方案，服務于各大金融機構、大型企業)，二手車的交易平臺，4S 店。(可以說跨度之大，為國內首家。相對應的，人力資源管理的跨度和難度也就可見一斑了。)業務的迅速變革，就要求人力資源管理也必須求速度、重便捷。僅從人員招聘，就得到了充分體現。2008 年公司的崗位數為25 個，招聘的重心在于呼叫中心專業人員;2011 年初，公司的崗位數就達到了135 個，招聘層級不僅有呼叫中心專業人員，而且增加至汽車維修各技術層級人員(從學徒工、鈑金，到高級技師、技術總監)、二手車評估技師、金融客戶高級渠道經理、電子商務架構師等。平均每個月人員需求總量愈300 人。為此，我們將招聘工作進行了數據分析，發現對于快速創新型企業，最有效達成招聘完成率的方法，就是“渠道為王”，于是我們專門成立了全國招聘項目部，由專人負責招聘渠道拓展，考核有效渠道拓展數量到人，同時集合各分公司的招聘資源，建立全國招聘資源共享庫。在做到快速的同時，我們還發揮集約化管理的優勢，編寫各類崗位的招聘面試實訓手冊，嚴把招聘技能關，便捷招聘。

　　新：就是新奇。一般單一業務類型的企業，他的人力資源管理都有固定模板可依。但，對于創新型的快速發展的業務多元化企業，他的業務特色就是打破行業舊習，提供與眾不同的新產品、新服務。人力資源管理也是無模板可循。這就要求，負責人力資源管理規劃的人員，必須具有全面、扎實的人力資源各模塊實際操盤功底，并且思路廣、善創新。比如說，大量持續的人員招聘是這類型企業的發展必須;而人力成本的合理控制，又是企業對于人力資源部門的重要考核。如何做到魚和熊掌兼得，就要考量人力資源部門的專業功底了。“一切憑數據說話”，人力資源部門在收集了大量人員招聘、人員流失原因、人員銷售產能、人員成本支出數據后，細化分析，最終設計出了一套“人員成本集約化管理”的機制。根據每個部門的業務發展規模，按月核定人員招聘數量，并且在招聘中，根據成本要求，調控人員比例(如：滬籍、外地戶籍、實習生);而對于銷售人員，則參照其入職周期，分析其產能變化，適時輔以福利刺激等，加大人員成本的有效管控。

　　全：就是全面。創新型的創業型公司給予高級管理人員崗位外學習的機會不多。但要求管理人員能迅速適應新業務，具有對于公司所有業務模塊的全面了解和熟悉性。對人力資源管理者而言，就必須潛下心，深入基層去學習。如，為了能做好換車平臺人員的管理，我們會有意識地多參加些相關業界活動，向專業人士請教，從了解每個崗位做什么、到如何進行崗位評估，并且結合公司特點，定制績效指標。

　　總之，創新型的創業型公司，對于HR 而言，是挑戰也是歷練。“沒有金剛鉆、不攬瓷器活”，“精益求精，定有收獲”。

　　第一資源：盛大擁有一個規模為 600 席位的呼叫中心，我們知道現在呼叫中心招聘難、留人難，大量的年輕員工的管理也非常有挑戰，您是如何帶領您的團隊應對這個艱巨的任務?這其中，比如如何有效招聘、降低流失率、年輕員工的管理等等，有什么秘笈能與同行分享嗎?

　　屈輝：“人員招聘和留用”，一直是呼叫中心人力資源工作的難題。盛大汽車在這方面有所成績，首先要感謝我的工作伙伴們的辛勤努力。其次，這與我們在實際工作中所采用的一些特定方法是密不可分的。呼叫中心的平均年齡是24 歲，85 后的年青工作伙伴們，自主意識較強，崇尚尊重;這就要求我們必須將管理工作做細做透。我們將呼叫中心的人員進行縱向和橫向的定位劃分;設計并執行相應的工作計劃。如：縱向，我們按照員工入職時間，將員工劃分為上崗一個月、上崗兩個月、上崗三個月和上崗半年及以上。根據時間不同，我們實施“新手上路”計劃(即從員工培訓期起，直至其上崗三個月)，通過個人書寫工作筆記，部門主管定期專業輔導，HR 部門定期開訪談會;確保員工在容易出現情緒波動的時期，能得到公司的正向引導，緩壓給力。而“留心計劃”則是針對工作滿一年的老員工的特定計劃。我們會聘請優秀的老員工為新人開主題班會，傳經驗、講心得、樹榮譽。還會在其家人生日時，給予關懷。尤其是在細節管理方面，比方，我們會在某位老員工銷售出單第2000 單的時候，給予廣播通告、全場掌聲。橫向，我們將員工劃分為實習生、跨崗生(原先不是做呼叫中心銷售顧問的)、熟手(一年以上對口工作經驗的)。對于實習生，我們采用“企業文化宣導員帶教”計劃。即通過選拔考核，脫穎而出企業文化宣導員，這些宣導員往往具有從實習生到優秀坐席的工作經歷，對于實習生的工作感受很有同理心;同時他們又熱心助人。實習生在各項目組平時有部門主管對其進行業務指導，在工作之余，還有對應的宣導員關心其工作心態、日常生活。公司例行的“走進上海”活動，就是由宣導員做導游，帶領各屆實習生們觀光市容、品嘗上海點心，了解上海風土人情，使他們盡快融入上海的工作生活。至今，盛大汽車已實施了101期帶教計劃。

　　而對于員工的職業發展，我們采用的是“透明思考”策略。即在呼叫中心設立五星坐席晉升制度，所有呼叫中心員工自進入公司參加培訓之初，就清楚地了解到職位的晉升途徑和與之相對應的培訓課程、福利待遇，工作職責。并且每過半年，就舉行“儲備主管競聘會”，由員工自我思考后，自主報名參選。在競聘會上，選手們進行5 分鐘演講、之后接受考官們(公司管理人員)及觀眾們(呼叫中心坐席)的現場提問，最后當場評分，公布成績。位居前兩位的人員，即被納入公司儲備主管團隊，調整薪資，并接受管理技能進階培訓。正是擁有了良好的內部培養機制，目前公司呼叫中心90% 的主管都產生自競聘會。

　　第一資源：“員工關愛”的話題近期比較熱，在盛大，由于產品線很多，員工層次豐富、工種龐雜，HR 如何面對不同層次員工進行有效 “關愛”和傳遞公司文化的?

　　屈輝：這個問題很好。盛大汽車已經是家業務多元化的公司。員工層次豐富，有金融碩士、營銷類的大學生、也有初中畢業的維修工。這就使我們的員工“關愛”和企業文化活動要和民意、豐富有特色。我們自去年，將例行的一年一次全體員工旅游，改成了一年四次的員工主題活動。目的就是為了更貼近員工需求。如：有適合全國范圍員工的“微笑天使”評比(全國范圍參選，記錄下工作伙伴最燦爛的笑容)。有“快樂的一天”活動(發動員工自主報名設計游戲節目，評比出線后，公司出資金，由員工負責承擔節目策劃、統籌，找粉絲團，選定日期舉行盛大游園會)。盛大外地戶籍的基層員工較多，他們往往遠離家人，獨自在滬工作。HR 部門會密切跟蹤他們的工作表現;當他們有突出表現時，HR 部門會給他們的家人寄送喜報和獎金;感謝家人對其工作的支持，使員工感受到公司的關愛。今年公司開始實施“百人千萬期權摘星計劃”，即根據員工的工作業績，評選出期權候選人，授予其相應級別的期權數額，在盛大汽車未來上市后，成就數百位百萬富翁，以感謝大家對盛大的貢獻，體現“創造價值、共同成長”的企業文化。HR 部門全面負責該項工作的落實和推進。在考慮到員工知識層面的差異化后，我們制作了不同宣導版本，有漫畫版、有數據分析版，從讓員工知道期權是怎么一回事，到讓其向往得到期權，層層遞進。在每年公司周年慶祝日，人力資源部門都會組織公司的高級管理人員們，在公司大門口迎接員工，獻花、奉甜蜜點心，以表感謝。

　　第一資源：您曾經就職于“外資多元化集團公司、美國硅谷IT 公司”，現在投身民營創業型企業，而且一干就是3年，您覺得這樣一個平臺和之前的相對成熟穩健的公司相比，吸引力在哪?挑戰又是什么?目前有不少如您經歷的優秀的職業經理人考慮跳槽民企，您對他們有什么建議?

　　屈輝：創業型企業就好比是件待雕琢的玻璃工藝品，它與成熟穩健公司相比，吸引力是顯而易見的。它沒有過多約定俗成的規矩，只要你有想法，在可行范圍內，它就會讓你盡情發揮。但也正是由于未成熟性，也就注定，HR 必須要有良好的心理承受能力，能夠承受不斷的方案變更，能夠承受公司的發展起伏，并隨之定制人力資源方案�？梢赃@么說，優秀職業經理人對于民企的選擇，是種成熟心態的體現。作為身在此山中的一員，我的建議是，民企對人才的希求是希望他不僅是專業全面手，而且是激情與冷峻共存。因此，務必要考慮到你與上司的性格、工作方式的契合度。保持平穩心態是關鍵，“要和他一起生活，那就要愛他”。