零售連鎖巨頭沃爾瑪未來5 年將加速在華開店， 并把一些縣級市的布點列入計劃; 電器連鎖巨頭蘇寧拋出了10 年發展規劃， 銷售規模計劃達到6000億; 在中國有800 多家門店的咖啡連鎖星巴克計劃2015年之前將開1500 家門店;優衣庫計劃未來3~5 年在中國每年開店速度保持在100 家左右……

　　擴張規模加速開店，是現階段很多連鎖企業的頭等大事。然而，CPI 高企，商品進價成本、人力成本、房租等不斷上漲，企業又無法將所有成本壓力轉移到價格上，不少利潤被吞噬;電子商務的興起，也對傳統連鎖業的人力資源和薪酬體系帶來挑戰。

　　“規模要，利潤也要。”ESPRIT 副總經理、人力資源總監、董事會監事盛昊蘇向《第一財經日報》表示，連鎖業最應該會的技術是“跳芭蕾”，靠一個腳指頭就可以平衡好二者的關系，而且要在企業擴張之前做好準備，否則只能被動應對。

　　關注績效還是關注產能

　　在與連鎖行業的同行們交流的時候，盛大汽車服務連鎖全國人力資源行政中心總監屈輝發現，大家的共性是，基層門店員工學歷參差不齊，但離職率、轉換率很高。因為門檻不高，沒有技術壁壘，企業間類型、文化特征也相似，所以惡性搶奪人才現象也時有出現。

　　對此感受深刻的， 還有紅星美凱龍家居集團股份有限公司副總裁謝堅，他最痛苦的事情就是， 基層經理永遠抱怨人不夠用， 培訓不行;老板永遠抱怨招的人怎么都是歪瓜裂棗的。他在TOPHR 舉辦的2011 中國連鎖行業人力資源管理高峰論壇上表示：“人力資源是一個龐大的系統，經過一定的積累才會產生變化。”

　　這就像《第五項修煉》里Y23 理論。Y=1.0000001，在其前22 次方時都小于1，在其23 次方時是1.52，在其30 次方時成為幾百兆兆兆億。在勞動密集型的連鎖企業，靠微不足道的個人來支撐這個龐大的組織，這正像這個微不足道的0.00001，當企業規模越大的時候產生的正效應或負效應就凸顯了。

　　“然而很多企業老板最關注的是績效，卻忽視基層員工的關懷和培養。”謝堅說，連鎖企業追尋的是顧客的持續滿意和忠誠度。但付出代價和努力來獲得這個結果的正是最基層的員工。他們也許沒有深厚的知識背景，但能夠擔負起職責范圍內的事情。連鎖業的快速發展，也讓有的企業等不及這些員工慢慢地成長，就使用催化劑，但如果使用不當的話，他們就被拔苗助長了。伊索寓言有農夫殺鵝取金蛋的故事。“如果把這只鵝比作企業組織里的產能，那這個蛋就是績效。”

　　在謝堅看來，現在很多企業拼命地追逐鵝下蛋，而從來沒有想過怎么去養這個鵝，怎么去關懷這只鵝，總有一天這只鵝會下不出蛋，或者被迫下蛋、充滿焦慮地下蛋，或者因為營養不良下出來的蛋不是金燦燦的金蛋。

　　凝聚店長求質量增長

　　去外地開店是連鎖行業保持規模增長的方式之一，但與此同時人才緊缺、地區差異下的人才結構矛盾凸顯出來。上海百腦匯電子信息有限公司到貴州開新店，就發現很難在所有崗位一步到位地配給人才，特別是中高級主管、經理的崗位人才。

　　其人力資源總監陳學良只有在全國各地的門店中抽調各個職能部門的骨干，以出差的方式去貴州工作，每人去三個月，一邊管理當地生意，一邊培養當地新人。“好在我們在全國店的模式、部門、職能都是類似的，骨干過去后能很快適應當地情況，然后展開工作。”

　　連鎖業最稀缺和核心的資源之一店長，無論在企業快速擴張還是穩定發展期都最為重要。然而中國商業聯合會的信息顯示，目前中國零售連鎖業店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10 萬，整體缺崗率達10%~20%。

　　盡管專業管理人才的流失率不低，很多連鎖企業號稱今年20 家、明年50 家、后年100 家。“實際上這種自豪很可笑，”謝堅說，“因為這種發展并不是‘鵝’養得很充分、持續下金蛋導致連鎖的發展，而是因為中國這幾年商業地產的發展，用很多的手段來吸引連鎖行業加盟，才搭上了快速發展的列車。”

　　不過也有連鎖企業開始變得理性起來。百安居(中國)人力資源總監陳倩鋒就表示，此前若干年主要是靠不斷地開新店積累數量來進行自身發展，隨著競爭越來越激烈，接下來百安居更多會往重視單店質量方面轉變。

　　提高商店內在的運作、加強管理、加強流程控制，對店長的要求提高了，也對凝聚店長的需求提高了。為此，百安居通過調整組織架構減少中間層級，提高效率;還通過整個薪資體系調整來激勵店長，并且引進一個對其的長期激勵方案，股權計劃;并且最近兩年成立的一個店總學院，把培訓、交流與拓展店長的橫向溝通結合在一起。

　　這些嘗試的效果顯現讓陳倩鋒十分自豪。2011 年和2010 年百安居門店整個人力成本下降10%，但每年員工的加薪比例是10%~15% 這樣的狀態。而2010 年和2011 年店長流失率都是個位數，沒有超過10%。

　　招聘背后的系統待優化

　　為什么中國的連鎖行業招聘這么痛苦?謝堅曾被問過這樣的問題。在他看來，招聘的痛苦不在招聘本身，而是整個系統的問題。“企業雇主品牌建設得如何，企業文化如何，激勵系統如何，職業規劃如何，有競爭力的薪酬體系如何，留人機制如何，這個龐大的系統不去解決，就想突破招聘，擴大招聘的渠道，多找幾個獵頭，到校園去宣講，制訂一大堆花里胡哨的視頻，就可以把人才忽悠進來了嗎?就算進來了，任職期也不會有多長。”

　　對于系統，錦江之星人力資源總監戴皓明考察旗下有14 個品牌3000 家店的法國雅高時驚訝地發現，一個號稱管16 家店的店經理當場演繹在琳瑯滿目的采購品中，能說出倉庫里隨便拿出的一塊牛肉是哪一天的，哪一天到保質期。

　　“能夠做到這一點，肯定是管理系統在起作用。”戴皓明說，這是企業人力和系統管理的趨勢，相比我們還很落后。

　　戴皓明還記得，曾到國內一知名的家電連鎖企業的財務核算中心去參觀學習，一進去就被大場面驚住了，一幢3 層樓有1000 人的一期的共享服務中心。第二期人力資源中心，一層500人。“我們當時還傻乎乎去學習。”戴皓明現在回想起來，當時幸虧沒照葫蘆畫瓢，“否則現在想脫手、想消化掉都難”。

　　當然系統的建立投入，企業規模不大的時候，領導層會覺得這是一筆昂貴的支出，但當企業規模擴大，有效IT 系統能很好地解決人力成本的問題。

　　ESPRIT 在中國有6 個零售城市，最早的全國有8 位每月花6 天的時間做工資表的“表哥”、“表姐”，現在中國僅有2 位同事6 個小時就可以在共享服務中心里做完全部中國員工的工資。

　　在她看來連鎖企業要跳好芭蕾，平衡好規模和利潤，歸根結底跟組織結構和人才質量有關。ESPRIT 就是把最大的人頭數放到一線門店，而連續5 年在上�？偛康霓k公室員工人數一直控制在170 人左右。而在招聘上，卻采取寧缺毋濫的原則。

　　錦江也學會借鑒了類似的做法，一家200 多間房的門店，原來70~80 個員工已經很簡約了，錦江合并層級，簡化流程，一下子切掉不少人，再把這些員工消化到每年增長的150 家左右門店里�？磥鞨R 不僅應該是芭蕾舞者，還得是謀略者。