第一資源：作為國內首屈一指的互聯網公司，我們首先想了解一下搜狐集團的人力資源管理架構，相信互聯網的競爭、快速、高效等特點，會要求HR 與其他行業有所不同。

盧志明：搜狐集團的人力資源部門分為三個大組， 分別是C&B 和Systemteam、Corporate HR team、以及HRBPteam。第一組負責集團整體的人事政策、人事管理流程、薪酬福利、Vender 管理等HR 職能。此外，該組還承擔eHR 項目的實施改進，以及內部信息化流程的工作。第二組負責公司企業文化管理，以及公司級的培訓支持、平臺搭建、集團招聘渠道管理等工作。第三組的HR 將深入集團各個業務產品部門，與部門負責人對接、了解業務架構、目標任務、核心員工溝通等工作。

第一資源：你剛才提到公司HR 部門有HR-BP 的團隊，如今越來越多的大型企業、知名企業的HR 部門內，都設立了HR-BP 的隊伍，這一新崗位角色的誕生，給傳統的HR 部門組織結構設計提出了新的思考。作為HRBP 的負責人，請您談談HRBP 對于業務的價值?

盧志明：對于業務部門來說HRBP的價值首先體現在真正貼近業務，懂的業務，從而能為業務部門提供差異化或個性化的HR 支持，及時保證業務部門要求;同時，通過統一的服務支持接口，大幅提升HR 工作的價值和滿意度;，此外，HRBP 使HR 部門從后臺的被動支持走向前臺，天天跟業務部門一起，了解他們，將被動的服務，變成真正與業務部門一起合作的Business Partnter。特別在一個龐大的業務集團，各業務部門、事業單位、產品線的人員情況各有差異，無論是招聘還是培訓，面對的都是數千人的員工隊伍，無法真正了解團隊的個性化需求，很多服務工作只能流于表面，不能真正解決業務部門的員工管理難題。舉例來說，比如有的部門剛處在Startup階段，招聘可能需要占HR 工作比重的60% 以上，而有的部門卻在裁員，如何依法合規處理好勞動關系，避免影響公司品牌形象的勞動關系是非常重要的指標。，HR 只有深入了解業務，才能給予各部門差異化的支持，貼心的服務。

第一資源：請問HRBP 是如何有效的與業務無縫連接的?他們的工作重點有哪些?

盧志明：由于要深入各個部門了解業務情況，HRBP 的工作是十分忙碌的。平時他們大多時候都泡在業務部門，與業務部門溝通各種事情，參加業務管理會議等等。只有真正深入了解了業務，才會懂得業務，我們所做的Policy、流程、管理規范、激勵方案、項目計劃等等才能夠與業務無縫連接。他們工作重點主要包括幾項：1、人的工作， 比如KeyPerson 或者干部管理;比如人才梯隊的建設等等;2、標準的工作：比如流程的標準、比如制度規范、方案的標準，甚至是部門處理問題的原則的標準;3、文化：比如如何增強團隊凝聚力，比如如何創造有特色的部門文化等等;4、風險防控：比如業務風險，勞動風險的規避，比如公司違規活動的直線報告等等。

第一資源： HRBP 是否會成為他所在部門的利益代言人?要做好HRBP 團隊負責人，需要如何平衡各部門的需求?

盧志明：這是立場問題，站在公司立場還是部門立場。HRBP 的目標是從人力資源的角度幫助實現業務發展，最終保證公司利益的最大化。不過如果HRBP匯報對象為業務Head 時，的確容易成為部門利益代表人。比如某個HRBP 負責的是一個支持部門，公司對于這樣的非核心部門肯定不會投入太多的資源。但在這個HRBP 的眼里，該部門的問題是最大的問題，他跑來要各種資源，這顯然是不符合公司整體戰略規劃和資源分配的。因此我們首先是從制度上根本解決這個問題，我們HRBP 直接向HR 部門匯報而不是向業務部門Head 匯報，此外，給HRBP 制定了績效管理指標，較好解決了這個問題。再加上對HRBP 的思想引導與灌輸，能將風險控制在最小范圍。

第一資源：互聯網行業競爭激烈，業務變化也比較快，處于這樣的行業，HRBP 會面臨怎樣的挑戰?您和您的團隊是如何應對的?

盧志明：挑戰之一就是“變”，互聯網行業唯一不變的就是“變化”，不變等于等死。由于激烈的競爭和日新月異的技術革新，要求該行業必須常變常新。變化不僅僅體現在產品、技術和業務上，更直接體現在組織架構的變動上。比如某個新產品在某個高端客戶業務部門推進效果不佳，那么就換到低端客戶部門推進，整個產品團隊也跟著平移，因此集團的組織結構有可能2-3 個月變換一次。挑戰之二是原則與靈活的平衡;挑戰之三是專業度與精力的沖突;挑戰之四是HR 部門內職責的重疊和沖突。應對方式有多了，就拿變化來說，傳統行業HR 年初制定全年或者三年的招聘戰略，戰略制定好了就等著執行的方式基本在我們這行不通。因此我們，采用的是“先搭整體架構、預留出可擴展的接口、然后邊做邊改進，迭代改善的工作方法。在跑步中掌握平衡和解決問題，快步改進。

第一資源：最后，請您談談您設計的“創新平臺與內部創業孵化器項目”。

盧志明：國內外很多成功的互聯網企業，最開始起步都源于員工的一個不成熟的想法，在我們這類互聯網技術開發企業，很多員工都會不時迸發出創業的想法和好的點子。這些點子如果能被發現、被重視、被投資、很難說不會成為下一個互聯網神話。因此我們為了鼓勵內部員工創業，去年下半年推出了“創新平臺與內部創業孵化器項目”，任何員工(三人以上)可以在部門提出自己的商業計劃或創業項目，然后由創業評估委員會進行評估，通過后可以得到公司的創業支持，給予服務器帶寬、給予支持人員、可以使用部門的一些資源等等，;讓創業項目在一定時間內孵化。如果在一段時間內達到初定的目的，可以繼續得到更多的資源，繼而成為一個大的項目，最終成為公司級的項目。此項目解決幾個問題：1、給予創新員工內部創業機會，為公司儲備優秀人才;2、以這種新的企業文化和發展機會留住真正優秀員工。

第一資源：聽說您設計的“新媒體/ 整合營銷人才激勵項目”解決了市場拓展部門員工的工作激勵問題，您能具體介紹一下么?

盧志明：這個人才激勵項目是針對公司新媒體部門的員工設計的，或者說適合于那些影響銷售業績卻不直接參加銷售工作的業務拓展人員。如果不能通過一個有效的機制來激勵這些員工的工作熱情，那么其實對于銷售業績的完成有很大影響。但他們并非銷售人員又不能簡單地拿銷售提成，于是這個激勵項目順勢而出。項目的大致內容是：新媒體人員與銷售部門共同認定一個業績指標，業務拓展人員支持銷售完成指標，就能提獲得相應的回報。比如他們能與銷售一起約見客戶，為客戶設計銷售策劃方案，增加客戶的投入，或者籌辦大型活動，做一些小型推廣，實現多少粉絲關注等等。這些都能幫助銷售更好地服務客戶，同時增加客戶的廣告投入，然后銷售增量部分，能轉化為他們的業績回報，用此鼓勵新媒體員工多勞多得。該項目開展以來，公司業務獲得了明顯的增量。