企業的存在是為了盈利，而員工在企業中工作通常也是為了個人的利益。因此企業和員工之間的關系也可以看作是一種交易關系，只不過要比商品、服務的交易復雜的多。企業想要健康穩定的持續盈利，就必須依托于員工努力。而員工想要更多的獲取個人利益，也必須為了企業更多的付出。這種關系決定，企業與員工是相互依存的，站在企業的角度考慮，若想盈利，就必須要讓員工敬業的工作，而這使企業必須著眼于滿足員工的個人利益需求，主動出擊，以保證在企業與員工的復雜關系中占得主動。

● 平衡成就雙贏

企業與員工之間存在著這樣一種平衡：企業通過一系列管理手段實現員工的滿意，如企業文化、制度流程、薪資待遇等等;員工通過適應企業的這些管理手段實現其生活保障、自我價值的實現等基本需求后，會由滿意而轉向敬業、投入的工作，從而為企業創造價值，最終達到企業與員工雙贏的一種健康、循環的平衡模式。這種平衡是企業健康與否的標志，是企業可持續發展的保障，同時也是企業核心競爭力的綜合體現。

平衡被打破，也就意味著雙贏的局面被破壞。那么企業和員工這對相互依存的組合雙方都會遭受損失。因此作為這層復雜關系的主體，雙方必須著力于維持這種平衡。而維持這種平衡的關鍵在于企業是否能夠抓住并滿足員工的需求。影響這種平衡的因素則由兩方面構成。一是企業內部需求的矛盾集中在哪;二是哪個群體的員工最需要企業的關注。企業需要滿足員工的需求，但不同的員工有不同的需求。企業通常會面臨很多的問題，而所謂的“X”因素就是指企業最迫切需要解決的某部分人的某些問題。

● 影響平衡的“X”因素

需求的“X”因素是老生常談，但不少企業也存在一定的誤區。通過對員工滿意度的分析企業能夠掌握自身管理上的優勢與劣勢，員工最關注的問題是薪資待遇?是發展空間?還是企業文化?但企業必須注意的是，劣勢不一定就是“X”因素，而優勢也不一定就不是“X”因素。無論管理的優勢還是劣勢，其對于企業員工敬業度的驅動能力的高與低，才是決定其是否是“X”因素的關鍵。

人的“X”因素則是相對較新的概念。同樣是對薪資待遇不滿意，但企業中不同的員工群體可能不滿意的地方卻會有所差異。業務部門可能會對薪酬的激勵性滿意度較低，基層員工則對自己的底薪存在一定的而看法，而老員工則可能更加關注薪酬的內部公平性。企業應當把最大精力投入到改善哪一類員工的滿意度?這是對于企業管理者提出的新挑戰。

● 企業的體檢指標

太和顧問通過調查積累(100 家企業50000 員工)，發現企業和員工在滿意度和敬業度方面普遍存在一些規律，而這些規律有助于企業找到并解決企業內部的“X”因素，實現企業與員工的平衡。

如果將員工的滿意度視為企業的投入，敬業度作為員工的產出的話，那么從上圖中能夠看出在企業正常發展的過程中，絕大多數時期企業的產出都是要大于投入的。這一點符合客觀規律，如果在發展期或者成熟期任何一個角度的投入大于產出的話，那么企業的生存則必然會成為問題。

從圖中可以看出，處在初創期和發展期的企業員工的敬業度與滿意度通是快速提升的，而發展期企業的滿意度與敬業度常要高于其他階段的企業。而在進入成熟期后員工的滿意度和敬業度回出現小幅度的下降，而后又會繼而出現小幅度的回升。這說明企業在成熟期在完成管理制度化、規范化的過程將會是比較艱難的。而在進入衰退期后，滿意度和敬業度將會逐漸下降。

值得注意的是，不論在任何階段，滿意度與敬業度的上升與下降基本趨勢是相一致的。企業一旦出現員工的敬業度與滿意度比較接近甚至低于滿意度時，則說明企業內部正在發生變化，這往往是企業走向下坡路的前兆。換句話說，敬業度與滿意度可以作為企業檢驗自身是否健康的兩個相對指標，日常的觀測對于企業來說是至關重要的，有些時候這兩個指標能夠先于一些現象而表現出問題，幫助企業預先發現問題，防患于未然。

● 年齡的“X”因素

從線型看，敬業度同樣和滿意度的變化趨勢基本吻合，只是變化的幅度會比滿意度稍小一些，而且稍顯滯后。在25 歲后河35 歲前的年齡段滿意度和敬業度出現了增減相反的情況。從整個市場的情況來看，企業內部“X”因素中的人，主要集中在25-30 歲的人群。處在這個年齡段的員工的滿意度會呈快速下降的趨勢，并在30 歲左右達到最低谷。

員工的滿意度是和員工需求呈反比的，通常情況下剛參加工作的員工在適應工作后的一定時間內滿意度和敬業度都會呈上升的趨勢，但在25 歲左右會達到一個峰值，之后這兩項指標會有所下降。30 歲左右員工會面臨生活角色、工作角色等很多變化，是壓力很大的階段，而同時也是員工需求最豐富的一個階段，因此滿意度會呈現上述特點。30 歲之后則繼續回復上升的趨勢。處在這個階段的員工穩定性通常較差，這些員工正是企業想要找到的“X”因素。抓住25 和35 歲這兩個轉折點，了解處在這個年齡段員工的需求，并尋求解決方法，是企業處理好這些“X”的關鍵。處在25-35 歲的人群通常會是企業中離職率較高群體。但在不同企業中會呈現不同的特點，有些創業型企業通常會偏前段，而國企的情況則會偏向后段。通常情況下，工作壓力較大的企業滿意度最低點出現的年齡通常會比較靠前，單頁并不絕對，這也和企業本身的年齡結構特點相關，并受到管理層員工所處的年齡段影響較大，因此企業間會有較大的差異，企業應把握自身的特點并有針對性的應對“X”因素人群。

從線型看，司齡方面，敬業度同樣和滿意度的變化趨勢同樣基本吻合，只是變化的幅度也會比滿意度稍小一些，而且滯后的特點也和年齡的情況基本一致，只是滯后更加明顯一些。從市場整體的情況看，4 年司齡左右的員工是滿意度和敬業度最低的時期。也是員工離職傾向最為明顯的一個司齡段。也就是說這個階段的員工正是企業所要尋找的“X”因素。

通常情況下，無論是剛進入職場的新人還是剛跳槽如公司的老兵，員工在剛進入公司時對公司會抱有比較多的期望，其滿意度會是在一個高點。隨著在公司時間變長，員工很多期望是不現實的，因此滿意度會隨之逐漸降低。但初期員工的敬業度則會保持一定時間的上升趨勢，否則這個員工很有可能會離開企業。當滿意度和敬業度下降到低谷時，也就是在公司4 年左右的時間時，員工如果繼續留在公司那么這兩項指標將會出現反彈的趨勢，反之則會離開公司。如果當員工的滿意度和敬業度同時出現下降的情況，那么實際是在提醒企業，這個司齡段的而員工存在較大的流動的可能性，提前預防并尋求提升這些老員工的滿意度將會使員工的心態與狀態出現轉機，二這正是企業解決“X”因素所帶來的問題的關鍵一步。

當然，這組數字并不一定適用于每一家企業。如果企業向來穩定，不少員工都為公司供職超過10 年以上，那么這家企業的“X”素則有可能出現在司齡段7-8 年左右的員工中。如果企業3 年以上即為老員工的話，那么企業則必須重視2 年左右司齡段的員工的關注點。因此企業間會有較大的差異，企業應把握自身的特點并有針對性的應對“X”因素人群。

● 級別的“X”因素

和年齡、司齡的情況不同，級別差異所導致的員工滿意度與敬業度的變化趨勢不盡相同，是有明顯差異的。隨級別的提升，員工的敬業度是呈逐漸上升的趨勢的，只是級別較低時，員工敬業度的增長也較為緩慢。而到了經理級或是高級管理者以上，那么員工的敬業度的增長速度會有明顯的提升。而滿意度方面，在普通員工這個級別，員工的滿意度會出現一個高值點，而從普通員工到主管級員工其滿意度則會出現一定程度的下降，并在主管及員工處達到低點，經理層和高級管理者的滿意度則越來越高。通常情況下，主管層的員工是企業的中間層，一種說法這類員工是屬于承上啟下的關鍵層級。而通常業界也會認為主管級正是一個青黃不接的級別。事實上很多主管級員工都是企業內部晉升、提拔產生的。更有很多是從基層操作人員做起。其工作內容、職責、權利的變化會使得主管級員工面臨更大的壓力，這會導致其需求的豐富。而企業則通常會忽視這部分員工的心理和需求變化，導致員工滿意度下降。而他們，正是企業所尋找的“X”因素。

員工級別差異所帶來的滿意度與敬業度的特點在企業中體現出來的特點則相對年齡、司齡等特點，差異性較小，但也會存在一定的不同。如果企業的滿意度低點出現在經理級，或者敬業度在某個級別出現下降的情況，那么企業必須加強對該級別員工的關注，并在短時間內提升他們的滿意度，級別越高越是如此。以防止滿意度的下降幅度繼續增大從而帶來敬業度的降低，那對于企業來說將不僅僅是一位中層的損失，甚至有可能是一整個團隊。

● 業務線的“X”因素

不同類型的企業會有不同的經營策略，而經營策略通常會在企業不同的業務線上得到體現。

一般來說，銷售類企業銷售類前端員工的滿意度應該是各條職能線中最突出的。而研發類企業滿意度最高的群體理應是研發類的后端人員。同樣，綜合類企業則應該體現出前后端平衡的經營策略。但如果當企業的經營策略與員工滿意度所反映出來的情況呈相反的趨勢時，企業則必須以提升經營策略所側重的部門的員工的滿意度，以確保他們能夠在工作中體現出足夠的敬業度，確保企業的經營現狀符合既定的經營策略，從而才能夠支持企業戰略目標的實現。

● 解決“X”因素 重塑企業平衡

當你的企業存在這樣一類人群，他們年近而立，司職主管，為企業工作了4 年左右的時間，同時處于企業核心的技術部門……

很明顯，從上文中的數據看，這一類員工正處于離職的邊緣，這對于企業來說是危險的，一方面可能因此而損失一個團隊，另一方面還有可能有更多的人會接近這種邊緣。因此企業需要一個觀測這些指標變化的機制，幫助企業定期了解員工的狀態，了解“X”因素的變化情況。

員工調查，是幫助企業鎖定“X”因素的有效手段。經濟環境、社會環境在不斷變化，員工的想法在不斷豐富，這些內外因的共同作用下，導致員工需求不斷發生變化，這也為企業鎖定“X”因素增加了不少難度。通過滿意度調查了解員工的需求、傾聽員工的想法、總結員工的建議，盤點出企業的優勢與劣勢。同時結合這些優勢與劣勢同敬業度之間的驅動關系，鎖定員工需求的“X”因素。同時企業需要對內部各個群體員工的滿意度、敬業度的情況進行分類的分析，了解不同人群對于需求的“X”因素的理解，從而找出這些群體共同的關注點，更加有針對性的實施改善。

這種方式能夠幫助企業首先解決最迫切的問題，當企業面臨著很多問題點，但卻無從下手的時候，科學、合理、系統化的員工調查能夠幫助企業理清思路、找到解決問題的突破口。定期的組織員工調查，實際上是企業的一種自我檢查，分析滿意度與敬業度的高低關系能夠給企業的發展敲響警鐘，分析不同人群的滿意度與敬業度的特點能夠幫助企業鎖定“X”人群的變化趨勢。通過持續的員工調查解決“X”人群所關注的“X”問題，正是企業重塑平衡、維持健康穩定發展的關鍵一步。