為了解上海銀行業教練輔導方法（工具）在員工發展和人才培養，尤其是高管和后備人才領導力發展方面的實際運用情況，根據公會第十屆理事會第三次會議審議通過的人力資源管理專業委員會2012 年度工作計劃，人力資源管理專業委員會擬與上海
希典管理咨詢有限公司合作，開展上海銀行業教練輔導最佳實踐調查。
——摘自《上海市銀行同業公會文件》
　　·我們向參與本次調查并分享自身寶貴經驗的各家銀行真誠致謝！
　　·特別感謝上海市銀行同業公會人力資源管理專業委員會主任劉杰先生在本報告撰寫過程中提供的專業指導和寶貴意見！

一、41 家銀行員工輔導項目開展情況分析

上海銀行業員工輔導項目的開展情況共41 家銀行參與本次調查，其中63.4%（26 家）的銀行曾經開展員工輔導項目（教練和內部導師），另外36.6%（15 家）的銀行則從未開展過員工輔導項目（教練和內部導師）。
參與調查的全部銀行中，開展過教練項目的銀行共17 家，開展過內部導師項目的銀行共21 家。
中外資銀行員工輔導項目普及程度比較參與調研的41 家銀行中，中資銀行有21 家，外資銀行20 家。
在員工輔導項目的普及程度上，中外資銀行沒有顯著差異。
需要指出的是，部分參與調查的外資銀行在總部或其他地區開展了員工輔導項目，由于在中國的發展處在起步階段，在滬分支機構尚未開展該項目。

中外資銀行在員工輔導方法上的差異

開展過員工輔導項目的26 家銀行中，14 家為中資銀行，12家為外資銀行。
中外資銀行在員工輔導方法的選擇上存在明顯差異：中資銀行更傾向于采用內部導師項目，而外資銀行更傾向于采用教練項目。

三大銀行與其他中資銀行員工輔導項目情況比較

五大銀行中有3 家參與了本次調查，其中1 家未開展過教練或內部導師項目，另外2 家都曾開展過教練和內部導師項目。
注：五大銀行指工、農、中、建、交五大銀行，下同。

未開展員工輔導項目的原因

參與調研的銀行中有15 家銀行未開展員工輔導項目（教練和內部導師項目），主要原因為對教練和內部導師項目不了解，同時對這種方法能否帶來效果存疑。

有9 家銀行選擇了因為不了解而沒有選擇教練和內部導師項目，其中有7 家是中資銀行，說明中資銀行更需要加強對教練和內部導師方法的了解。

二、26 家銀行員工輔導項目實踐情況分析

開展教練項目的主要目的
所調查的銀行開展教練輔導項目的目的多種多樣，其中最突出的目的是 “培養潛在接班人” 。
中外資銀行開展教練項目的主要目的比較中資銀行將“幫助適應新崗位”作為開展教練項目的主要目的，而外資銀行更重視“培養潛在接班人、留住骨干人才和領導力/ 管理能力發展”。
中資銀行很少使用教練項目“幫助改進人際溝通能力”，而在外資銀行這是采用教練項目的主要原因。
開展內部導師項目的主要目的許多銀行開展內部導師項目的目的也是多種多樣的，其中最重要的目的是“幫助適應新崗位”。
中外銀行開展內部導師項目的主要目的比較中資銀行開展內部導師項目的最突出目的是“培養潛在接班人”，外資銀行最突出的目的為“培養潛在接班人”和“促進關鍵隱性知識傳承”，但總體來看兩類銀行間并不存在明顯差異。

員工輔導對象的分布情況
教練的輔導對象分布較均勻，而內部導師的輔導對象多為新入職員工

員工發展對象的確定方式
在參加調查的26 家銀行中，65% 的銀行都有正規的流程來確定誰成為輔導對象（N=26 家）。
除上圖表示的確定方式以外，一些企業還提到確定輔導對象的其他方法：
領導指派；
根據員工表現；
結合輔導對象的個人意愿及其主管上司的推薦意見進行選定。
選擇內部教練或外部教練的比例大部分銀行選用內部教練來輔導員工，只有1 家國有銀行、2家中資商業銀行和1 家合資銀行采用了外聘的教練。
國外的實踐表明，針對中高層領導的教練從企業外部聘請的比例較高，例如Underhill 等人（2007）的研究發現，59% 的企業傾
向于從外部聘請教練，只有12% 的企業傾向于內部聘請，其余無特殊偏好。
挑選教練和內部導師的標準
教練和輔導對象的關系持續時間
35.5% 的銀行教練和輔導對象關系的持續時間在18 個月左右，另外約60% 的銀行教練關系持續時間在9 個月以內。

國外研究者發現，教練的持續時間與輔導效果呈正相關（ r =.17,p<.01）, 即教練持續時間越長，輔導項目越成功。

內部導師和輔導對象的關系持續時間
42.9% 的銀行沒有固定的內部導師輔導時間，另外有33.3% 的銀行內部導師和輔導對象大多維持時間為12 個月。
教練或導師與輔導對象之間的溝通形式
調查結果顯示，面談為教練、內部導師與輔導對象之間不可或缺的溝通交流形式，部分公司會在后期輔以電話等非面談形式。
教練或導師與輔導對象之間的溝通頻率
教練與輔導對象的溝通頻率主要集中在半個月到一個月內。
內部導師與輔導對象的溝通頻率多為1-3 個月。每天帶教選項的出現可能因為混淆了教練和內部導師的區分。
值得注意的是，教練和內部導師不確定溝通頻率的比例非常高，這是否說明在項目管理上存在很大的改進余地？
內部導師和輔導對象匹配的依據
根據調查發現，導師的經驗資歷是主要的匹配依據，其次是導師和輔導對象之間性格特質是否匹配。
導師與輔導對象的匹配原則
在開展過教練或內部導師的26 家銀行中，超過半數的銀行在進行導師和輔導對象的配對時都是由公司制定，也有部分公司綜合
各種因素或結合公司領導指定以及個人意愿而進行匹配。
內部導師和輔導對象的匹配比例
近60% 的銀行中內部導師和輔導對象的比例為1:1，即一個導師負責一個輔導對象。另外還有部分銀行中一個內部導師輔導2 個
或3 個輔導對象。

開展教練/ 導師項目前的評估
在進行作答的銀行中(N=25 家) 有56.6% 的企業在項目開始前對輔導對象進行評估。
評估和診斷的內容主要包括：
（1）員工現在的狀況，包括工作能力，員工已有的資質和知識，目前的業務能力、知識水平或現有績效。
（2）員工的性格特征和傾向。
（3）員工的潛質，包括領導力潛質等。

評估和診斷的工具包括：
（1）各種專業的測試工具：比如領導力素質測試，性格測試，九宮格等。
（2）通過面試，評估中心（assessment center）。
（3）360°評估等過去績效的測評結果
（4）上級領導的觀察和評定。

衡量教練 / 內部導師項目是否成功的方法
在衡量教練和導師項目是否成功上，參與調查的銀行之間表現出了不同標準（具體見下圖）。在實行教練項目上，銀行更主要依賴于輔導對象直接上級的反饋來評價項目；而在實行內部導師項目上，銀行更傾向于重視輔導對象自身的反饋。

對教練或內部導師實踐的效果評價
參與調查的銀行對教練或內部導師制的銀行中84.6% 的銀行認為效果比較好或非常好，沒有銀行選擇比較差和非常差的選項。
未來是否會開展員工輔導項目在未開展教練或內部導師項目的銀行中，有62.5% 的銀行表示會在未來的人才發展中開展教練或內部導師等方式來發展人才。

對行業內的期望：
希望同業公會每年能公布或推薦一批有資質、有專業、有經驗的教練和內部導師名單，供各會員單位參考。建議同業公會組織的某項培訓中運用教練方式進行嘗試并總結經驗推廣。

希望同業公會在公布調研結果的同時也能分享一些教練和內部導師項目的具體操作和實施方法，并推薦若干市場上的專業公司資源，供會員單位參考開展。