績效管理在企業中是一項非�；�本的工作。通過績效管理體系，可以幫助員工分解并達成任務目標，與科學合理的激勵機制相掛鉤，形成一個不斷強化的反饋過程，促進員工業績的改善，從而推動公司業務發展和效益提高，最終實現公司經營戰略，促進管理水平的不斷提升。

本次調研從績效指標設計、績效計劃、實施與管理、績效評估、績效結果反饋、績效改善等多方面進行全面的信息收集、分析，展示優秀企業績效管理實踐經驗，為企業的績效管理提供切實有效的資料參考.

本次調研由上海市銀行同業公會發起，太和顧問提供專業支持。采取填寫線上調研問卷的形式進行，調研周期為2012 年4月7 日~30 日，共回收問卷48 份。

通過本次調研，太和顧問發現銀行在績效管理中積累了很多優秀的實踐經驗，但同時也存在一些不足和問題。外資/ 合資銀行在績效考核的靈活性、結果實施方面以及后期輔導實施階段工作相對內資銀行更加全面具體細致，整體績效管理制度更加有力。而內資銀行考核參照因素相對外資/ 合資銀行更加多元化，注重員工自身感受。本次調研的主要發現有：

a) 內資銀行在績效管理目的方面相對于外資/ 合資銀行更加注重提高員工滿意度，提升員工士氣和改變公司的組織文化，外資/ 合資銀行則更注重通過績效管理目來提高員工工作業績;b) 85.4% 的內資銀行和外資/ 合資銀行都會采用關鍵業績指標法為員工進行績效考核，此外，內資銀行更青睞360 度考核法，外資/ 合資銀行則更青睞目標管理法;

c) 84% 的外資/ 合資銀行在績效計劃制定方面需要得到上級的批準，內資銀行則更有彈性，18.2% 的內資參調銀行都可以由各部門(單位)根據自身年度工作計劃直接確定員工績效計劃;

d) 內資銀行在績效目標調整方面相對外資/ 合資銀行更為靈活，2.2% 的外資/ 合資銀行不會在績效管理過程中，對績效目標進行微調;

e) 對于績效考核內容，內資銀行更加注重學習類內容及上級評價，外資/ 合資銀行則更注重財務經營指標類內容：

f) 在中層及高管層，內資銀行的浮動薪酬占比明顯高于外資/ 合資銀行，在一般員工層級，兩者趨于相似;

g)在績效溝通方面，外資/ 合資銀行做的更為規范和正式，有68% 的外資/ 合資銀行會對溝通結果進行正式的書面材料備案，而內資銀行的此數據僅為56.5%;

h) 外資/ 合資銀行注重對員工能力、業績的提升，內資銀行在注重員工業績的同時，也注重員工關懷方面。

1. 銀行績效管理現狀1.1 銀行績效管理的主要目的從調研結果來看，銀行的績效管理目的非常全面，各有91.7% 的銀行選擇績效管理結果作為薪酬分配的依據，并且用以提高公司、部門和員工的績效。也有多數銀行的績效管理目的集中在提高公司、部門和員工績效，檢查員工工作完成情況，并且為薪酬分配提供依據方面。

2. 銀行績效計劃的指定與應用

2.1 銀行制定員工績效計劃的主要方法

從調研結果看，銀行業在做績效計劃時，往往會采取多種績效考核方法綜合利用，以達到自身績效管理的目的。KPI 考核法是采用率最高的方法，其采用了高達85.4%。其次是360 度考核法和目標管理法，其采用率分別為41.7% 和39.6%。

2.2 銀行員工的績效計劃的制定方式及實施范圍

2.2.1 銀行員工的績效計劃的制定方式

從調研結果看，58% 的參調銀行由公司統一制定員工績效計劃，再由各部門將績效計劃分解到員工。

2.2.2 銀行對不同層級員工的績效計劃的實施范圍當企業在進行績效計劃的制定時，績效計劃的實施范圍是需要嚴格明確的。通過調查，我們發現，銀行對不同層級員工的績效計劃實施范圍不同，而且同層級之間也會因為職能類型的不同而導致計劃實施范圍不同。

內資參調銀行對于經理層員工的績效計劃制定低于外資/ 合資銀行家數;內外資銀行在中臺經理績效計劃的覆蓋范圍上差異較大，僅有68.2% 的內資中臺經理有績效計劃，而在外資銀行，這一比例卻高達91.7%。

3. 銀行的績效考核過程與結果應用

3.1 銀行對不同層級員工的績效考核內容

從調研結果看，銀行對不同層級員工的考核內容有相同點也有不同點，相同點在于多數銀行對三個不同層級員工的考核均包括客戶類和上級評價。差異點在于隨著層級的增高，銀行對員工的學習類和考勤類考核要求下降，對財務類和運營類的考核要求上升。

3.2 銀行對不同層級員工的績效考核周期

3.2.1 銀行對不同層級業務類員工的考核周期及績效薪酬的發放比例

從調研結果看，銀行對不同層級業務類員工的考核周期按照層級從低層級到高層級，逐層遞增。

調查顯示，業務類高管層員工薪酬的固浮比集中在20%-70%之間。

調查顯示，業務類一般員工薪酬的固浮比集中在10%-40%之間。

3.3 銀行在績效管理過程中對績效目標的微調周期數據顯示，絕大多數銀行會對績效目標進行微調，銀行在對員工的績效目標進行調整時，對相同企業性質不同層級員工的績效目標微調周期不同，對不同企業性質同層級員工的績效目標微調周期也不同。

3.4 銀行對員工績效考核結果的應用

3.4.1 銀行對員工的績效考核過程

數據顯示，多數銀行會選擇上級領導及員工本人作為績效考核時的主要評價主體，較少銀行會選擇由下級員工及同級同事作為評價主體。

3.4.2 銀行在年底進行員工績效考核時采用強制分布的比例及效果

通過調研，我們發現在2011 年年底進行員工績效考核時，有55.3% 的參調銀行采取績效考核結果強制分布，這其中有26%的銀行認為采取強制分布的效果非常好，達到了預期，共有29%的銀行認為雖然采用了強制分布，但是效果并不理想。

3.4.3 銀行對考核結果的公開程度及溝通程度

在績效考核完成后，銀行對績效考核結果的公開有利于績效管理的透明度及公平性�？偟膩砜�，85.4% 的參調銀行會選擇不同程度的公開考核成果，可見只向員工本人公開考核結果是銀行中比較主流的做法。

雖然95.7% 的內資銀行都會選擇績效溝通，而相對來看，只有88% 的外資/ 合資銀行進行此工作，但是，在績效溝通方面，外資/ 合資銀行做的更為規范和正式。

3.4.4 銀行對員工的績效考核結果應用

調研結果顯示，銀行績效考核結果多應用在獎金分配、職位晉升、績效輔導和固薪調整，其次是榮譽表彰和確定培訓需求。

3.5 銀行對不同層級員工發放績效獎金的最主要依據

3.5.1 銀行對高管層員工發放績效獎金的主要依據

對于前臺高管層員工，53.3% 的銀行會按照公司業績作為作為績效獎金發放依據，其次是團隊/ 項目績效，較少會考慮個人績效和職位高低，而對于工作態度類的因素則全無考慮。

3.5.2 銀行對一般員工層發放績效獎金的主要依據內資銀行與外資/ 合資銀行的主要差距為個人績效和工作態度類因素的選擇上。內資銀行更加看重一般員工的個人績效，其比例達到76.2%，不以工作態度類因素作為發放績效獎金的依據。

3.6 銀行對員工績效管理起到的作用

數據顯示，超過50% 的銀行認為績效管理對推動員工工作業績、提升公司整體績效、推動員工工作能力的提升、員工晉升/ 降職決策提高管理人員的管理水平、員工薪酬調整決策都能起到較大作用。

4. 銀行在績效管理中遇到的問題及未來改進方向

4.1 銀行的績效管理體系中存在的問題

數據顯示，銀行業績效管理體系中存在的問題主要有考核結果拉不開差距、績效考核結果應用不理想、考核的內容設計不夠合理等，其提及率均超過20%。

其他類問題主要包含具體實施過程中不夠深入、考核指標不夠細化、辦公自動化水平低等。

4.2 導致銀行的績效管理體系出現問題的原因

數據顯示，導致銀行在員工績效管理中出現上述問題的主要原因集中在，管理人員績效考核方面的能力缺欠、人員成本及時間成本要求過多、業務部門對績效管理不夠重視。

4.3 銀行未來員工績效管理改進的重點

數據顯示，銀行在未來對績效管理改進的重點會放在績效溝通方面，也有47.9% 的銀行會把重點放在績效計劃方面。銀行對績效反饋、績效考核、績效應用的重視程度相當。

4.4 未來績效調整的主要原因

對于需要績效管理提升的主要原因有四點：一是目前的績效管理較為成熟，需要側重對基層管理落實的管理，提及率為43%;二是加強員工對績效考核的認同，并幫助員工提升績效，提及率為39%;三是績效管理處于不成熟階段，需要進一步調整、完善;四是由于業務發展拓展，需要不斷補充、完善績效管理體系。

4.5 未來績效調整的主要操作方法

從調研結果看，參調銀行對于績效管理調整的操作方法主要包含以下四點：加強績效考核結果的應用、明確考核的規則、借鑒其他公司先進經驗等，其提及率分別為43%、39%、30% 和9%。