一、顧問體會：企業福利誘惑勢不可擋

一天，與我合作項目的公司的副總突然說起她的助理提出了辭職。我有些詫異，印象中這個助理是一個文靜、干練的女孩，深得這位老總的賞識，薪酬待遇要比公司一般員工高出不少。對于一個二十多歲的女孩來說，這份工作應該有較高的吸引力。最終我得到的答案是，這個女孩自學了會計，通過關系得到了一家商業銀行工作的機會，雖然工資不高，但保障性和福利是一般企業無法比擬的。

上面提到的情況是最近經常發生的事情。去過的企業越多，越能體會到作為勞動力大國的中國在人才競爭領域正在悄然發生著改變。近一兩年幾乎所有的企業都碰到了用工荒，低端崗位從業者從過去找工作難，到現在可選擇空間越來越大，企業所面臨的人才困境從過去的高端人才、關鍵人才保留延展到了基層員工上面。

二、案例：甲乙公司人工成本投入相近，效果迥異為了應對各個層面的人才競爭，不少企業開始審視自己的激勵體系，不僅僅從現金工資的角度進行改善，更多的開始福利項目的設計，希望用新的手段強化公司的人才競爭力。

甲公司和乙公司在福利方面投入的成本相近，就連具體福利項目都相差無幾，但是兩家公司卻給員工營造出了完全不同的感受，甲公司員工認為自己公司的福利是獨特的，與眾不同的，并引以為豪，而乙公司員工則對公司的福利項目有不小的抱怨。原來關鍵問題不是福利項目設置出了問題，而是提供福利的方式和與員工溝通的技巧方面出了問題。

甲公司是醫藥行業中具有代表性企業，在行業中享有一定的知名度。2010 年公司為了完善內部激勵體系，與國內知名咨詢公司一同開展了以薪酬福利為核心的咨詢項目。通過咨詢合作，甲公司開發出了一套基于公司行業特點的福利配套方案。方案的核心特點是基于醫藥企業的特點，銷售、研發、生產、質量、設備、物料采購、職能等系統都在原有的KPI 考核系統中嵌入了指標達成后的積分職能，按照層級不同，高層采用年度述職積分，中層和基層員工采用季度評比積分。此類評比積分不僅與員工薪酬中的績效獎金掛鉤，同時體現在福利積分方面。福利積分體系按照員工的崗位價值不同設定對應區間，員工的福利積分每半年設定一次兌現。在甲公司，福利已經不單純是過去提到的各種項目，而是員工選擇在公司長久發展的重要因素考慮之一。

而在乙公司，福利體系的設計人員想的要簡單的多，他們認為，只要錢花了就一定會有效果，同時，作為醫藥企業，生產安全穩定十分重要，所以為了保證公平性，福利方式是以單純的平均分配方式落實的，公司對員工宣稱一次性拿出的巨額資金投入員工福利，但操作周期長，員工沒有選擇權，落實到自身，數額效果與公布數據差距很大，同時又是平均分配，結果大多數員工都不滿意。

曾經一位企業家在被問到為什么他的公司不上市時候，他給出了一個最簡單的回答：募集到的資金沒想好干什么，不會花。而與之相對應的是當企業決定拿出一筆錢來改善內部員工福利待遇的時候，很多企業也尷尬的發現，自己在內部也沒有把錢花好。本來不做也沒那么麻煩，結果花了錢還惹出更多的事。

甲乙兩家公司的例子告訴我們，其實就像傳統薪酬一樣，福利項目在企業內部操作也需要很多技巧，同樣需要科學性、公平性和激勵性。要想使自己在人才競爭中取得階段性領先，要想讓自己的錢在福利方面取得更好的收效，廣泛的借鑒成功經驗并有針對性的設計自己的體系是同樣的重要的。

三、福利發放在實踐中的諸多問題

越來越多的公司把自己的口號定為以人為本，但實際上這個口號本身就很糾結。眾所周知，福利的功能與傳統的現金薪酬不一樣，這一點雖然被人們認可，但在實際操作中，還是出現了很多問題。具體表現為：

1、企業與員工對福利認識上的不統一

簡單說來就是，員工應該享受什么樣的福利，企業應該給予什么樣的福利，除了法定福利外，勞動雙方多數情況下對于福利的范圍和形式達不成統一意見。

2、成本投入與效果的不匹配

任何制度政策都存在時效性，福利也是一樣，制定政策時考慮的因素在當時有效，但隨著時間的變化，急劇增長的福利成為了企業的負擔，員工也會有更高的期望而對現狀不滿。

3、管理復雜性

由于缺乏標準，企業在福利管理上通常會存在很多漏洞，過嚴或過寬松的管理都會給福利制度本身帶來解釋上的困難。

4、福利制度缺乏靈活性

傳統福利制度追求全員化和平均化，缺乏彈性，對于企業來說造成了成本上的巨大負擔，對于員工來說也缺少了激勵性。

四、現實中的解決之道舉例

對于如何解決以上的問題，不同企業都找出了有針對性的辦法：

1、福利項目應當契合員工的實際需求

在不同的企業中，由于行業特點、地理位置、員工構成等因素的區別，員工對福利項目的實際需求也不盡相同，如果忽視了這點，就很有可能讓企業的福利政策無法發揮出應有效用。

案例1：

某開發區地處遠郊，與市區之間交通不便，園區內的A、B兩家企業為了解決員工的住宿問題，不約而同地在園區附近的C住宅小區內租了數套民宅作為員工宿舍。C 小區周邊環境相對偏僻，附近僅有一家超市和一家小餐館，小區每天晚上10 點半至第二天早晨5 點半定時關閉大門，期間出入小區者需要請專職門衛開門，安全系數很高。

年終，兩家企業在收集員工反饋意見時發現，A 企業員工對于宿舍條件表示滿意的超過了80%，而針對同一問題，B 企業員工的滿意度僅有不到50%。同一個小區、同樣類型的宿舍，為何滿意度卻有如此大的差距呢？ B 企業人力資源部調查后發現，關鍵原因在于兩家企業的員工對住宿條件的需求其實并不相同。A 企業的員工普遍年齡較大，大部分員工都在45 歲以上，這些員工生活比較規律，對住宿條件的主要訴求就是安靜、安全、便利，C 小區的宿舍恰好適合他們的要求；而B 企業的員工大部分都在30 歲以下，性格比較活潑，在下班以后更樂于參加各類聚會和娛樂活動，然而宿舍附近沒有娛樂場所和餐館，又限定10 點半關門，讓這些員工感覺非常不方便……

案例2：

某企業管理者A 從上�？偛空{任到江蘇某地級市的分公司擔任總經理，上任伊始，A 考慮到業務特點決定了員工出差機會較多，便沿用上�？偛康某晒�經驗，為公司全體員工購買了一年期的航空意外險，如在有效期內遭遇行李丟失、航班延誤、航空事故等意外，乘機人都將會獲得保險賠償。

然而這項福利政策推出后，員工反響并不熱烈，A 非常奇怪，仔細觀察之后才恍然大悟。原來此地級市的機場距市區較遠，航班也不多，而鐵路交通非常發達，有高鐵直通上海、北京等大城市，既方便又快捷。因此公司員工出差絕大多數情況首選火車，乘坐飛機的機會很少，航空意外險成了擺設，幾乎用不上。在上海大受歡迎的一項福利政策，到了另一個城市卻遭遇“水土不服”。

2、福利項目需要合理包裝和設計

案例3：

下表是兩家企業在員工過節費發放情況上的有趣對比。兩家企業的過節費發放數額實際上沒有差別，但調查顯示，B 企業員工對福利的滿意程度普遍比A 企業員工要高得多。實際上B 企業只是在福利項目的設計和包裝上下了一番心思：一是將過節費和工資分開發放，并將每次過節費都冠以應景的名頭，強調了此項福利的獨特性；二是由直接領導或者公司高層親自發放，營造出公司對福利非常重視的氣氛；三是非常注意發放節奏，使員工感覺每年發了很多次福利，而且每次發放之間似乎沒隔多久；四是在人們最重視的春節和中秋節時加大發放力度，強化了員工的心理感受。

3、福利項目要與企業戰略相適應

案例4：

A 企業近年的發展方向逐漸由國內市場轉向海外市場，與外商的洽談合作逐漸增加，對普通員工英語要求也愈來愈高。不少員工為了適應工作需要，在下班后及節假日自費學習英語。A 公司領導了解到這個情況后，馬上拍板決定增加一個員工福利項目——公司付費專門請來一位外籍教師，每周五下午及周六全天在辦公室集體教學；同時對于有一定英語基礎，選擇在公司外接受高層次英語輔導的員工，則由公司支付部分授課費。學習期滿，公司還對成績突出者給予一定的獎勵。福利政策推出后，得到了員工的熱烈反響，公司內掀起了學習英語的熱潮，公司內部具有處理涉外業務能力的員工越來越多，市場業績和服務水平也有了顯著提升。

4、福利項目要和企業文化相結合

案例5：

A、B 兩企業在員工福利項目中都有“置裝費”一項，數額也均為每年1000 元，但由于兩家企業的企業文化截然不同，這一項福利政策起到的作用也大不相同。

A 企業作風比較嚴謹，為了營造高端的企業形象，要求全體員工工作期間必須穿著正裝，每年發放置裝費時也特意重申該項要求，A 企業的員工普遍認為該福利項是企業文化建設的組成部分；B 企業的文化則刻意營造寬松隨意的環境，對工作著裝無任何要求，員工們對于置裝費的發放雖然比較歡迎，但實際上對這個名目也感到莫名奇妙，大多認為是企業變相發錢的手段而已。在這個案例中，A 企業的置裝費福利項與企業文化結合比較緊密，目的明確而有針對性，起到了預期的效果；而B 企業的同一福利項，由于企業文化的不同，就顯得有些不合時宜，錢雖然花了出去，但卻沒有收到成效。其實我們建議B 企業不如將“置裝費”變更為“團隊建設費”等項目進行發放，更能夠起到推進企業文化建設的效果。