理論是浮云，實踐出真知

在上海外高橋保稅區，一條幽靜、狹長的泰谷路通往博士蛙總部。徐群每天上班驅車來回將近120 公里，奔走在以博士蛙“打造人才高地”為目標的事業大道上。

剛30 出頭就坐上總監的位子，徐群的職業生涯有些與眾不同。他在大學當了8 年老師，主講人力資源管理與組織行為學，同時還在三家咨詢公司兼職，擔任咨詢顧問、培訓師等角色，實踐著人力資源體系的構建。2010 年的一次偶然的朋友推薦，徐群放棄了大學的教學工作，進入國內某大型民營企業，擔任企業大學的執行院長，主管全國約6 萬人的培訓工作。工作一年半后，入主博士蛙全面負責人力資源管理工作。

從教書育人到企業實踐，這個徹底的轉型徐群做得相當成功，因為深厚的理論功底和豐富的項目咨詢經驗，讓他的起點與眾不同。“兩年前放棄大學教師這份工作的決定，到現在家人朋友都不能理解。但我喜歡人力資源工作，并且心里清楚，人力資源理論不能光靠嘴上說，更是一門實踐的學問，在大學教了8 年書，正想將自己研究的理論實踐一下。之前做咨詢是實踐的第一步，如今全身心投入企業，也是水到渠成。”

當然，在兩次職業轉換中，對于企業大學工作一年半就離職進入博士蛙的選擇，徐群認為這不是一個好的做法，因為如此短時間內離職，會對個人職業忠誠度產生負面影響，若萬一空降失敗，將承受巨大的職業生涯發展風險。但當時，博士蛙高層迸發的使命感、責任感以及宏偉的事業目標，令他難以抗拒。“公司05 年提出建設產業高地，2010 年提出建設資本高地，而下一個目標，公司要打造人才高地，支持從制造轉型研發零售，希望把博士蛙打造成中國的迪士尼……說實話，我對這樣的目標難以抗拒，它激發了我的興奮點，我決心奮力一搏。”

要開跑車，得先把路鋪好

和眾多快速壯大的民營企業一樣，博士蛙每一天飛奔在事業發展的康莊大道上。然而產業轉型、資本運作上市、快速開設門店，這短短幾年的“大變身”也留下了不少隱患。

“公司從提出上市到完成上市只用了8 個月的時間，這是一個奇跡，但成功的背后，我卻看到了業務與管理的差距�，F在的情況是，硬件升級到位，軟件水平卻遠遠跟不上;高層轉型了，基層員工還沒來得及轉;轉型后人才配備不到位……”徐群看到了高速發展帶來的管理隱患，他打了一個比喻：公司好比一條船，船上有很多洞，在船高速行駛的時候不感覺什么，當船一旦減速，海水就會從洞中冒出來，越來越多。“業務發展太快一下子顧及不到管理，我要做的就是先把洞堵住，保證大船安全行駛，接著更新局部零件，最后將大船升級成航空母艦。”

按照徐群的計劃，第一年是“規范年”，制定人事政策，加強合規管理，讓公司管理“有法可依”，同時，建立人力資源信息系統，讓工作更加高效;第二年是“更新年”對于人力資源管理的各大模塊開始調整，制定出符合工作現狀的人力資源管理體系，助推業務;第三年是“升級年”，不斷完善之前制定的各類制度、政策、管理辦法和流程，使公司的管理能夠上升一個層級。

他表示，創業型的老板，精力都投入在業務上，很難理解HR 細致入微的管理工作。同時，老板往往等不及，容不得HR 精耕細作。因此，要梳理框架、建立規章制度、調整組織架構，或者改革薪酬系統，這些看似與業務收入無關的“大事”，必須頂著來自高層的很大壓力。但他清楚地知道，如果一個企業缺乏完善的規章制度，當企業做大做強后，必然會出現很多問題。要開跑車，必須得先把路鋪好。當然，他也會調整步伐，讓高層能看到階段性工作成果。

采訪中，徐群給我們分享了他目前正在實施的一些管理方法。首先在企業內部推行HRBP 的項目，人力資源部門的員工每人對口一個部門，深入業務部門，了解部門的業務類型、業務發展、以及相關對應的人力資源管理需求。每個HRBP 就相當于是一個部門總監的人事經理，處理該部門所有與“人”相關的事，通過這樣來保持HR 部門和業務部門、公司戰略的緊密度。其次，設立了“Store-HR”職位。當時公司為上市大量開設門店，而如今高層的目光集中在店鋪業績上，那么HR 自然也要更多關注店鋪發展。徐群為此設立了“Store-HR”職位，讓一個HR 管三到五家門店，周一開會，周二周三周四巡店，周五總結，分享和推廣優秀的店鋪管理經驗，只有這樣掌握了每一個店鋪的經營動態，HR 的招聘激勵保留的工作才能化被動為主動。最后，談及培訓，他采用了將培訓與職業晉升掛鉤的方式，這樣就不會讓培訓成為員工的負擔，而將“要我學”，成功轉化為“我要學”。

年輕“空降兵”，如何Hold 住全場?徐群坦言，在博士蛙工作的這一年，他干得十分辛苦，同時更承擔著巨大的壓力，這也許是眾多創業型民企HR 高管都會遇到的難題。對此，他微笑著說“需要用強大的內心不斷做自我調整”。

同時，作為一個年輕的“空降兵”，處理好公司內部的人員關系也是必須應對的一大挑戰。不過，這對于個性不怕事，溝通能力強的徐群來說倒也不難。談及這個問題，記者首先想到的是如何與公司“老同志”們的溝通。有人稱他們倚老賣老，有人認為他們不干事光礙事，但是徐群認為，公司離不開“創業元老”，更應該給予他們充分的尊重與重視，他們作為“隱形領導”，獲得他們的認可，在處理問題的過程中，往往他們的支持就能解決很多問題。

此外，針對高層的溝通，主要是能理解高層的公司戰略和經營思路，讓業務體系與HR 體系掛鉤。“理解領導的思路，還有一大好處，就是能把準方向。若自己悶頭苦干，不及時溝通，往往會偏離方向，做很多無用功。”針對平行部門的溝通，通過HRBP 的深入工作，服務好各部門的經營工作，幫他們解決問題。當部門嘗到HR 服務的甜頭，便更愿意敞開懷抱，和HR 相互配合把工作做好。最后，針對下屬的管理，可用“嚴格”二字概括。“我做事節奏非�？�，因此跟著我干的下屬也很辛苦。但是我關注的不是他們現在干多少活拿多少工資，而是三年后他們能拿多少工資，也就是說，我關注他們的職業生涯發展。”徐群說，他設計的Store-HR 崗位，一個HR管三家店100 多名員工的人力資源工作，相當于一家小微企業的人事經理，三年歷練下來，完成可以成長為一名稱職的人事經理。“在這個過程中，一些思路清晰的人，跟得非常好，而另一些人則被淘汰了。其實我對他們的一些要求已經超越了他們現有的能力，比如讓年輕人做HRBP，去和各部門一把手溝通，雖然前期培養成本很高，但為了打造一支隊伍，我愿意花時間手把手教他們。”