1. HR 大師Dave Ulrich 關于HRBP 和領導力的研究精髓

1.1 上世紀90 年代HRBP 的框架體系

從上世紀90 年代，HR 管理大師Dave Ulrich 就提出了HRBP的框架體系，其中包括戰略伙伴(Strategic Partner)、變革推動者(Change Agent)、員工倡言者(Employee Champion)、和行政專家(Functional Expert)，之所以稱之為BP(BusinessPartner)，當然是以戰略業務為中心展開的，讓HR 成為CEO的左右手，有一種通俗的民間說法是：HR 既是CEO 的“小棉襖”，又是CEO 的“軍大衣”。同在上世紀90 年代初期(1993)，另一個偉大的管理成果出現，就是Kaplan 和Norton 教授創造的平衡計分卡，如果我們結合這兩項理念，就會產生如下的管理框架與體系，他們驚人的相似，只是視角不同。

1.2 20 世紀初 HRBP 體系的進一步研究與拓展到21 世紀初，Ulrich 又提出了改進版的HRBP 框架體系，主要做了如下二點修正：

每一，是在員工代言者的角色中強調了人力資本開發者(Human Capital Developer) 的作用，這既要充分滿足員工的需求，又要將他們培養成可以完成公司使命的人。對于人才資本開發，他還強調領導力品牌這一新的概念，即通過領導者與員工的個人行為，在客戶心中建立組織領導力的品牌，還有Internet 作為一個好的工具，可以用來加速加強人力資本的開發。在這一階段，他對戰略HR 的研究是圍繞公司內外價值創造展開的的。

第二、是強調HR 作為領導者(Leader)，不僅是行政專家，還要協助展開公司治理工作，并通過戰略目標和規范來協調各部門間的工作。

如果說上世紀90 年代的框架更多是了解與執行戰略，那么21 世紀的框架體系強調參與并貢獻戰略，并且希望HR 作為領導者，能夠成為組織的一個中心，這樣的框架體系已不是就HR部門談HR 工作，而是通過企業價值創造談人，而人能夠對組織產生積極的作用是通過領導力來完成的。在這一時期(2004)，Kaplan 和Norton 教授也將平衡計分卡升級為戰略地圖(StrategicMap)，發出了類似的聲音，戰略地圖強調人才資本是第一位的，企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(學習與成長)，才能創新和建立戰略優勢和效率(內部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場(客戶)，從而實現股東價值(財務)。1.3 從HRBP 影子中走出來的領導力密碼/ 領導力規范2009 年，領導力密碼(Leadership code，也有翻譯成領導力規范)一書出版，Ulrich 在過去對HRBP 和領導力研究的基礎上，又對領導力體系進行了深入的發掘，起了個性感的名字叫領導力密碼(Leadership code)，雖然看似與HRBP 相對獨立的領導力體系，但并沒有離開Ulrich 對HR 一貫的價值主張與框架體系，他對領導力密碼的理解，按他自己的慣例，從二個維度分成四個模板，分別代表不同的角色及其職能，分別是：人力資本開發者、戰略家、人才管理者、執行家。兩個維度代表職能的性質。而中心位置表示角色的核心內容，即個人素質，它是連接各個模塊的橋梁。

這四個角色中，前二者：戰略家與執行家，與HRBP 基本相同。不同的是領導者需要主動變革，而BP 是推動變革;職能部門的執行家主要實施本部門戰略，而HR 需要為全公司提供卓越服務;后二者：人力資本開發者與人才管理者，這與HRBP 的職能是一樣的。那么領導力密碼顯著的改變是什么?是個人素質。Ulrich在前期對HRBP 角色進行研究的時候，始終還是強調HR 應如何做事，無非是從行政專家，或是上升成為戰略伙伴，都是圍繞組織經營的層面展開的。而在領導力密碼的分析中，他強調了一樣新東西，并將他放在所有事的中心位置，這就是應如何做人-自我修煉，如果說戰略伙伴是戰略HRBP 的DNA 的話，那么自我修煉就是所有領導者行為的DNA 了，領導者不僅是指CXO 們，也包括HRBP。

Ulrich 對自我修煉作了七項定義，分別是:透過細節看本質認識自我控制情緒保持好奇心性格決定命運善待自已擁有活力和熱情

這七項看起來是比較零碎的，總共分成二大類就比較容易理解，即EQ 和IQ 兩部分。透過細節看本質、保持好奇心這兩項是屬于IQ 智商的范疇，而IQ、性格、熱情(其實也是由性格中深層次的價值觀決定)都基本是由個人的基因決定，可培養和再造的可能性不大;認識自我、控制情緒是屬于EQ 情商的范疇，這是可以通過后天培養與修煉的，因此，在這個七項修煉中，最重要的是認識自我與控制情緒，認識自我很大程度上取決于人生經歷和學習，而控制情緒需要在工作和生活中建立有意識的訓練習慣。

為了更形象地理解領導力密碼的內容，我們不妨用劇組來打個比方。戰略家更象劇情編輯，他勾勒愿景，能描繪一個美麗動聽的故事，其結構巧妙、見解深刻、感人三分;執行家需要象演員一樣去演繹，通過表現的過程呈現精彩情節并自然引出結果;人才資本開發者象是導演，整合團隊，并開發他們的表演天賦與能力，并創造環境使所有的演員達到最佳狀態;而在整體的劇組中，積極推動項目進展的是制片，他不是專注于表演的細節功夫，而是專注于讓大家通過高效的協調機制，多快好省在完成目標。

1.4 領導力品牌與領導力密碼/ 領導力規范的關系Ulrich 認為領導力密碼并不單獨存在，這是領導力品牌(Leadership Brand)的重要組成部分，他給出了一個有趣的公式：領導力品牌=領導力密碼X 領導力差異化，我想Ulrich 為什么喜歡用“X”號而不是“+”號，是因為如果其中一項沒有成果的話，那么其它部分再高，結果也是零，而如果有一項有進展，則會幾何級地提升整體表現。

在這個公式中，領導力密碼(上述五種角色的職能)是公司各層面領導者都需要了解并遵循的，是領導力的核心部分，所有領導者都必須具有這些方面的成效，這可以用來解釋和解決60% - 70% 的領導力困惑，而領導力差異化是將你與競爭對手區分開來的領導能力，這個差異化的部分不是隨意的標新立異，而需要將領導者的行為與投資者利益及顧客期望以特定的方式結合起來，這部分可以用來解釋和解決剩下的那30%-40% 的領導力困惑。

如果說Ulrich 關于HRBP 和領導力密碼是關于企業內部經營和個人修煉的話，領導力品牌則是關于企業外部競爭的，這讓我們又想起了哈佛大學教授邁克爾·波特著名的競爭戰略，按照他的理解，領導力差異化就是要發揮競爭戰略中的差異化優勢。如果用一句話來說明什么是領導力品牌，那么它就是一個組織中所有領導者的形象認同，它將客戶的期望、員工和組織行為緊密串連。它是一個發源于每個領導個體，然后作用于整體組織并能夠滿足客戶期望的領導力體系。加入品牌這一概念，是強調這種由人的群體構成的組織在競爭市場中呈現的印象，是在客戶心目中的體驗與建立的地位，這種印象和地位的力量促進了投資者、客戶和員工對組織未來的信心，然后這一信心又轉化為組織更高的市場價值。研究結果表明：擁有強大領導力品牌的企業在過去十年的市盈率始終高于行業的平均水平，這些企業包括GE、強生、泰華、百事、波音、迪尼斯、寶潔、豐田等等。

為什么領導力品牌如此重要呢?因此組織在在設計領導力能力評價模式與繼任計劃體系時，往往并沒有考慮客戶的期望與投資者和利益。而是將重點放在目標設定、戰略實施和個人聲譽方面，這樣只關注組織內部的領導者而作出的評價結果是不完整的。因此，引入外部中心可以根據客戶和投資者的獨特要求，對領導力進行量身定制，也可以量化評估。

而對于領導力是否有效，Ulrich 給出了另一個有趣的公式：領導力有效性(Leadership Effectiveness)= 效果(Efficacy)X 知名度(Awareness)。換而言之，如果評價領導力，一是看業績是否產生了，二是看知名度是否足夠的高。這時，我們需要注意的是，高效領導力不一定是好事，而是她必須用在正確的方向上，據說波士頓有一個家庭的兩兄弟，名字分別是比尼和惠特尼，兩人都擁有領導力基因和學習能力，但是后來，比尼成為馬薩諸塞州大學的負責人，他美名遠揚，而惠特尼卻成為愛爾蘭黑手黨的領導人，卻臭名昭著，最終還是被告密者出賣而被捕了。所以在領導力密碼的自我修煉部分， Ulrich 強調正直是性格的核心，正直的人能夠贏得他人的信任，帶來了承諾、忠誠與投入，從而高效地邁向成效。我們可以看出，領導力品牌源自領導力密碼，領導力品牌始終要圍繞個人修身這個核心來開展。

1.5 領導力與HRBP 的兩位一體

從2008 年全球金融危機爆發以來， Ulrich 關于領導力研究更多關注于亞太區，或許亞太區作為后危機時代，這一對全球經濟復蘇有重大影響的新型經濟體，引發了他高度的興趣吧。在HR 領域，他更關注于在這樣的非常時期，HR 如何實現轉型，及在全球化管理方面的能力。

HR 與Leadeship 是Ulrich 不斷通過研究而前進的兩條腿，他們在本質上是一致的，他所期望HRBP 做到的，其實也是希望CEO 或業務領導人(BU HEAD)做到的，因為人才管理和管理梯隊建設從來不僅是HR 的事;他對于所有管理者領導力的期望，其實也是希望HRBP 能夠做到的，比如要求HR 有戰略思維與超越HR 本身的愿景，能夠協調整個公司的部門間的工作。當然不同之處在于，是對于變革在不同層次使命的理解，公司的頂層要通過定義股東價值來率先發起變革，而包括CEO 在內的高層執行層需要通過創造價值來注重關鍵或優先事務的變革，HR 和中層管理者需要通過配置資源來推進變革行動，基層需要實施變革，而每一個一線的員工要作為組織內部價值創造的源泉，需要擁抱變革并切實啟動變革行為。

在關于領導力和HRBP 的多個發展維度上，事實上我們很難找到精通每個領域的通才，最多也就是一個相對精通的混合性人才，盡管如此，從能力發展來看，一個合適的領導者的素質與能力是必須在任何一個領域的能力，都不會低于這個領域內所有領導者的平均水平，而在其中一個方面必須是相當出眾的。這樣的要求無論是在HRBP 領域，或是領導力發展領域都是如此。

為了能夠執行Ulrich 的建設性的研究成果，而不局限于理論的說教，他在研究的每個領域的每個環節，都提供了豐富的量化分析工具，而且大部分都是免費的，所以對于有志于創新價值的HRBP 或領導者們，不妨留意收集一下這些免費的工具和材料，讓我們借著大師的東風、踏著他的肩膀成長并前行吧!