中國自改革開放后的經濟崛起主要得益于制造業，中國目前已發展成世界制造大國，在出口導向的經濟下，締造了大量的知名制造企業，也創造了無數的財富。我們見證了從沿海早期改革開放三來一補的單一加工型企業，到當前的原材料加工、民生用品、重型裝備工業以及電子高科技的多元產業，也見證了快速崛起的電子商務和其它服務產業鏈。

另一方面，眾所周知的國際金融風暴所引發的經濟危機，已導致國外市場的大規模萎縮，也鑒于國內經濟發展多年后帶來的勞動力成本的上漲、原材料及土地價格的飆升，傳統制造企業的優勢正在快速的轉移或消失。中國產業的升級換代和產業鏈在地域和國內外的重新布局，已成為不可抗拒的趨勢。

在這樣的宏觀經濟形勢和社會發展趨勢下，各類和各級職業經理人，包括技術和管理人員賴以發展的企業平臺正在發生快速的變化。這種變化和不確定性，結合中國快速的城鎮化過程和大量80-90 后的年輕員工成為企業運營骨干的特殊人文因素，使企業管理面臨空前的復雜性和挑戰，企業管理的許多問題是以前我們沒有遇到的。

以企業人力資源管理來說，在市場和企業的不確定性加速員工不穩定流動的情況下，如何培養和留住員工已成為重大課題，因為，唯有勝任和穩定的員工，才能打造企業永續經營的核心競爭力，企業對用人留人的追求卻也是瞬息萬變的經營環境中永恒不變的道理。

首先，我特別建議人力資源管理者及其它管理人員應重訪“馬斯洛需求理論”，從了解員工的個性化需求入手，從“心”出發，去了解在企業組織架構的金字塔內，各個層次員工的心理訴求。從我的親身工作經驗和廣泛的企業咨詢輔導的經歷中發現，員工的流失往往和我們沒能及時了解和照顧到員工的訴求有關。大多數企業對員工集體和個性化的訴求，除了員工的直接上司外，未能在企業內建立完整的機制和渠道，實施及時的溝通、疏導和解決。事實上，我們的國情是從幼兒園到大學都有輔導員，加上家長一路無微不至的“呵護”，一個學生一旦走入企業，經歷從學校人轉換成社會人和企業人的復雜過程，毫無疑問，企業不僅是員工的工作場所，更是年輕員工成長和生活蛻變的必經之路，企業有責任教員工做事，也是企業的社會責任要教會員工如何做人。在中國社會中，這是我們的國情和歷史留給我們企業管理的傳承。但目前，大多數的企業人力資源管理其重點仍然停留在事務性的工作上，年輕的人力資源管理人員未能承擔起“企業輔導員”的角色，少有給員工提供“促膝談心”的機會，更沒有合適的“心理咨詢”服務，其結果是，員工一旦有情緒波動或不切實際的想法，很容易另謀高就，棄船而去。為此，特別建議要在企業推行多層次和多形式的制度性的員工溝通管道，如：幫帶制度(一對一)、輔導員制度(一對眾)、心理咨詢、黨團工會、總經理信箱、員工滿意度調查等。尤其是幫帶制度和輔導員制度往往能夠起到潤滑劑的作用，能及時聆聽員工的呼聲，在員工情感變化的曲線中以早期介入和溝通的方法，幫助渡過“危險期”，實現企業工作要求和員工個人訴求的和諧和員工的相對穩定和忠誠，這是解決員工流失最基礎的核最首要的工作(見情感曲線圖)。

其次，影響員工流動的另一個重要因素是企業的目標管理和激勵機制。這是實現企業管理提升要解決的核心課題之一。我在這幾年的企業管理咨詢中發現：雖然大部分企業都建立了關于員工績效考核的指標，即所謂的KPI 績效體系，但企業各階管理人員能完整演繹KPI戰略涵義和相互之間的邏輯關系的不多。大部分企業建立KPI 的主要出發點是為了達到企業的經營目標但忽略員工的感受和參與，績效指標的設立其唯一目的是被看成是對員工實施獎罰和發放工資的標準，或被當作財務手段調節企業的營收，卻忘了企業的目標管理和激勵機制更重要的意圖是在激勵員工后續的持續改進計劃和追求卓越的努力。也有很多的企業，其企業管理的目標分解由于不完整和邏輯，考核流于形式或吃大鍋飯。獎金發放的主觀和偏頗又在企業造成“不公”，而不公就會有不平，不平則鳴，負面的企業文化應運而生，包括同級之間的計較和部門之間的攀比。而往往是那些有能力的員工會“心懷不滿”，擇機另謀高就。

再次，當大部分企業的股東和高管在關注經營業績和“轉型和升級”，關注可持續發展，要做強做大。從員工自身的角度講，這些所謂的企業關注點恐怕并不是員工發自內心的，也即：員工在企業工作和發展的個人目的并不總是和和企業一致的。越來越多的員工，無論在哪一個層次，都不太關注企業要干什么，反而會問企業，我在企業“打工”能學到什么?在企業轉型和產業升級的大趨勢下，個性張揚的年輕一代員工，更關注的是我自身是否可以發展，就是中生代和老員工，危機感也日趨提升，要求企業能對其進行不斷地培訓和能力提升，以保持其個人的“可持續就業能力”。在這樣的環境下，企業對員工的關懷更凸顯在對員工培訓的多樣性和可連續性上。而目前大部分企業對員工培訓基本上停留在“工作需要”的層面，也就是說，人力資源培訓的工作主要是為企業生產服務和經營服務的。但這幾年，我特別提倡實施兼顧員工個人發展的前瞻性企業培訓管理，應將以企業工作要求為主的傳統年度培訓計劃變成以員工能力發展的主動提升規劃。這種主動的能力規劃需要企業在了解員工個人意愿后，盡可能和員工一起圍繞其個人能力和天賦的發展，來策劃一系列的包括能力模型、評估維度、任職資格、培訓內容、培訓方法、評估手段等內容。另外，在職業教育和專業發展上，模塊化的培訓概念也開始引入。對員工的培訓要從通常的單項培訓轉換成要從崗位能力描述出發，分析崗位的職能、工作內容、技能要求(應會)、知識要求(應知)，最后延伸為對特定職能規定的一系列培訓課程，來幫助員工個人實現其能力和生涯的可持續發展。即：要用員工能力的提升來支持公司的經營戰略的發展。這種做法，即照顧了各級員工的個人發展的訴求，也結合公司的工作要求，這才是我們通常提倡的“企業和個人雙贏”的長期的共同發展。由于我們企業以往大部分的培訓沒有從此高度來規劃，基于能力導向的長期的培訓規劃目前是擺在許多人力資源管理人員面前的新挑戰。而對于許多員工，當覺得做企業的這份工日復一日，再也沒有什么新東西可學，也看不到能力發展得前景時，選擇離開企業是大多數員工的選項。這里充分說明了在企業人力資源管理中照顧員工能力提升的重要性，這些事情和做法，要和大家講清楚，說明白。

最后，企業用人留人之道還取決于企業管理層對人才梯隊建設的理念和機制。企業應推行公開透明的接班人計劃。因為這樣的計劃的確有助于各層技術和管理人員減少對升遷和提拔的非理性預期，也減少公司同事之間不必要的猜測和內斗。許多員工的流失，尤其是核心骨干員工的流失，往往源于公司的“政治斗爭”。為此，接班人計劃有其不可低估的重要性。但企業公平公正公開的接班人計劃和廣泛受到認可的人才梯隊，其背后的強大的支持應建立在員工的“能力階梯”上，也就是企業要通過不斷地努力，首先展示各階員工升遷或提拔包括轉崗所需要的知識、技能和行為表現的具體要求，即通常我們所說的可視化的人力資源的“素質模型”或“能力模型”。如果企業各階層員工的能力差異過大，無論對上級和下級都會產生因工作導致的高度緊張和挫折感，不能勝任工作的挫折感和壓力是許多員工離開企業的重要因素。反之，各階員工的工作能力差異太小，也同樣會產生內訌，可謂“一山容不了二虎”，在組織行為上表現出高度的不穩定。因此，從事企業人力資源的管理人員必須協助企業管理層策劃、構筑、評估和及時調整企業的能力階梯并以此為標準建立用人留人的標準和價值取向。這樣的科學用人法才能從根本上弱化企業任人唯親的陋習，以制度的優勢創造正面的企業人才文化，留住人才，用好人才，用人才戰略打造企業的核心競爭力。

總之，企業的用人留人之道實際上是重要的企業人才戰略的核心內容，也和企業的經營戰略互相呼應。一個不理解員工訴求，不關愛員工，不重視員工培訓和能力發展的企業，高比例的人員流動和不穩定的員工士氣，是對人力資源和經營管理的最大浪費，這樣的企業一定不可持續經營。反之，一個重視員工訴求，用公平公正的激勵機制鼓勵員工持續改進和不斷創新，并以企業和員工共同發展為價值取向的公司，在經濟和社會環境發生快速變化的環境中，同樣會有一些不可控的因素造成員工的流失，但這些變化是以一種可以預測的方式在進行，只有這樣的企業可以在變化中實現管理的穩定，在穩定中實現永續經營。