第一部分 研究背景

保持持續發展和競爭力是企業發展的終極目標，而企業的業績、利潤以及競爭力從何而來？大量的研究發現，股票增值、實際利潤增長以及企業的可持續發展都來自敬業的員工。中國的企業目前開始逐漸對人才管理有概念，人才管理逐步被企業經營者以及人力資源高管關注。這一發展主要來自于兩個方面的原因：一是內外部優秀人才的短缺迫使企業加強自身機制的建設和人才培養；二是企業人力資源管理發展到一定水平，企業逐步從以“事”為中心轉向以“人”為中心，為企業從人力資源管理向人才管理變革奠定了基礎。

為了在中國推廣及倡導“人才為本”的人才管理理念，北森聯合《商業評論》共同推出了北森 2012 中國人才企業的敬業度研究。我們將“愿意投資于人才，竭力吸引并挽留人才”的企業稱之為“人才企業”。“人才企業”更重視形成培養人才、重視業績的文化，在保持員工士氣方面更加成功。 在敬業度方面，人才企業也更容易獲得敬業的員工，不僅樂于留任、樂于努力，更關鍵的是“樂于挑戰”。在本研究的基礎上，研究組也評選在“人才管理”領域表現突出的企業，并授予“最佳人才企業”尊稱。

通過這個研究的過程，北森旨在：
·為企業驅動員工產生高敬業度提供深刻見解
· 幫助企業衡量人才管理效率，探索成為最佳“人才企業”的原因
·評選最佳“人才企業” ，將重視人才管理推廣為一個公認的社會價值
·人才管理調查問卷：此問卷是一份綜合性問卷，由人力資源部填寫，用于搜集包括人才管理理念、操作和政策等影響企業人才管理不同方面的信息。在線完成，需要 40 分鐘。

·戰略經營調查問卷：用于收集首席執行官或最高決策層的經營戰略方向以及為提高經營業績而采取的人才管理行動。在線完成，需要20 分鐘。

最佳人才企業評選
2012 年度人才企業的研究共邀請200 余家本土企業參與，最終215 家符合研究要求的企業，超過 5 萬名員工參與本次調查，涉及上市公司、國有企業、民營企業，分布在13 大行業。

評審結果
2012 年度獲得最佳人才企業的企業包括：中海油能源發展股份有限公司管道工程分公司、北京吉野家快餐有限公司、天津港滾裝碼頭有限公司、青島海信實業股份有限公司、北京汽車股份有限公司北京分公司、江蘇牧羊集團有限公司（排名不分先后）。

本次參評企業均有較強的人才管理意識，基本建立了人才管理體系。公司通過行動、政策和溝通表達出員工是組織成功最重要的資產和關鍵因素；公司竭力吸引并挽留人才，員工樂于實現挑戰性的目標，有良好的員工培訓和學習體系，保證員工的學習成長。

“人才企業” 的標準主要包括人才管理體系基本健全、員工敬業度達到“人才企業”基準、注重學習型組織和分享文化的建設、將組織發展戰略有效地與員工個人職業發展規劃結合等幾方面。在“人才企業”中，員工敬業樂群，高度認同組織的使命、愿景和價值觀，對于工作富有熱情，無條件付出努力，全力以赴共同打造組織的未來。 同時，企業也構建了完備的人才管理體系與制度，統一的人力資源管理流程，擁有完善的人才招聘與甄選、領導力管理、人才保留以及人才梯隊和儲備等計劃，致力于為人才構建安全、幸福的工作氛圍。

第二部分 三大核心發現
CEO 在人才管理中最為關注人才吸引、保留和員工成長在高管訪談和調研中，CEO 普遍認為，中國企業面臨人才挑戰，而在人才問題中最能影響公司成功的是“人才吸引”、“人才保留”和“學習與發展”。在員工敬業度的驅動因素中，“薪酬與福利” 、“晉升機會”、“職業發展”是關鍵。對于企業來說，只有確保企業人才戰略、員工敬業度和人才管理操作相一致才能確保公司經營目標的達成。

中國企業的平均敬業度水平處于穩定地帶
研究結果看到， “人才企業”整體人才管理意識和效率高，其員工敬業度平均水平達到72％以上，而 當企業在20 驅動因素上員工評價普遍偏低時，其敬業度也會降低至42％，此時，員工不愿意留在企業，對企業的投入和貢獻降低，并且不樂意接受挑戰，而參加研究的中國企業平均敬業水平在67％，多數處于“穩定地帶” ，其中 22% 的企業落入“人才企業地帶”，2% 的企業在人才管理上出現問題，落入“問題地帶” ，其敬業度也驟然下降。

人才企業認為人是影響其企業成功的最為關鍵的因素從《人才管理問卷》和《戰略經營問卷》的數據結果來看，其人才管理操作與其他企業有著較大的不同，主要體現在：高層管理者更加關注人對企業的影響，而其他企業則認為產品、市場等因素的權重更高。

此外，在人才企業中，人力資源部門的工作更有效、對人才管理操作的有明確的關注點，和全面關注人才管理的效果。在人才管理操作上普遍存在差異，包括“人才吸引與招聘”、“員工發展”、“領導力發展”、“繼任管理”、“績效管理” 、“薪酬激勵” ，尤其是“人才企業”已經形成了成熟的人才管理觀念和操作方法。

第三部分 中國企業敬業狀況
敬業度整體分析
中國企業總體敬業水平達到67％，在留任、努力、挑戰三個層次上呈現挑戰明顯偏高的模式。表明中國員工樂于在工作中挑戰和突破，這與中國企業持續發展的要求是契合的。

敬業度行業比較及模式分析
總體敬業水平和敬業模式存在行業差異，其中金融行業和耐消行業敬業水平較高，但敬業模式略有不同。金融行業的留任與挑戰指數較高，而耐消行業的努力與挑戰較高，這與行業的工作特性有關。

相比金融行業和耐消行業而言，制造業、零售、酒店服務、IT 計算機這幾個行業的敬業度較低，集中體現在員工工作負荷較高，樂于挑戰，但樂于留任和努力的比重顯著降低，值得相關行業關注。

不同行業的敬業模式表現出明顯差異，這跟行業本身特征以及從業人員有關：
• 快樂的狐貍：挑戰最高、留任較高、努力中，典型特征是對企業滿意度較高，喜歡留在企業，愿意做有興趣有挑戰的工作，但是努力和投入程度相比之下略顯不匹配。這與行業內企業通常呈現壟斷特征有關，此類企業要保持員工的幸福感，并適當增強工作要求，增加員工貢獻度。
• 跳槽者：挑戰較高，努力中，留任最低，典型特征是對企業的滿意度不足，流動性高。這是行業特征，此類企業首先是接納這種普遍的特征，其次整個行業需要同時關注員工，給員工營造開心的工作環境和氛圍，降低行業流動率。
• 理性奮斗者：挑戰高，努力和留任中，典型特征是挑戰高，努力和留任均中，有自己的理想，對于企業持理性態度。此類企業所在行業屬于波動較大行業，挑戰較高的員工適合與企業共同發展，同時企業需要自身做到穩健發展，才能帶來員工的更高留任和更高努力。

不同性質企業員工敬業度比較分析
總體上，外資企業的敬業水平略高于國有企業和民營企業，國有企業和民營企業未呈現差異，可能與參加研究的國有企業發展水平有關，開始關注員工敬業度的企業通常企業自身發展意愿較強，高層有人才管理意識，在人才管理操作方面也開始關注并不斷完善。

從三個層次的水平上看，外資企業在留任上明顯高于國有和民營，努力有一定優勢，挑戰差異不大。同時可以發現國有企業留任水平略高于民營企業，這與國有企業人員本身職業穩定性較高有一定關系。在組合模式上國企與外企比較相近，挑戰最高、留任其次、努力中，民營企業的留任與努力相當。

敬業度驅動因素分析
從敬業度驅動因素的四個方面來看，本次調查的結果顯示在培養發展方面的分數偏低。除了“授權”之外，培養發展中的其他幾個指標得分都低于總平均分 61%。表明當前企業對于員工的授權做得相對較好，可以有效地將權責下放，以培養員工的能力和責任感，但是在績效管理、培養發展等人才培養的配套體制機制方面還有較大的提升空間。

第四部分 人才企業對標分析
相對于其他企業，人才企業達到72％的員工敬業度，其他企業為64％。

在敬業度的三個內涵中，人才企業和其他企業的“挑戰”均為最高，在三個敬業度的成分中“人才企業”都高于其他企業，尤其在留任和努力方面差異較大。

不同層級的敬業度模式：倒U 型vs 階梯下降型從下圖分析可見，人才企業各層級敬業水平隨層級降低呈倒U 型變化，高層管理人員、專業人員和一線員工敬業度水平較高。而其他企業敬業水平隨層級呈遞減趨勢，管理者敬業水平較高，基層員工敬業水平較低。其中差異最大的層級為：高層管理人員、高級專業人員和一線員工。

高層管理人員在留任方面差距較大
人才企業和其他企業的高層管理人員的敬業度均處于相對較高水平，其中高層管理的差異來源于，一般企業的高層管理者的穩定性更差，有更多的跳槽念頭。

分析驅動因素可以發現， 其他企業高管在20 項驅動因素上的評價與人才企業的高管類似，甚至在個別指標上有所反超，但是其“穩定性”仍然偏低，原因何在？

進一步分析，發現在人崗匹配、薪酬與福利、贊揚與認可、職業發展、愿景傳遞和重視員工上“人才企業”高管評價顯著高于“其他企業”，尤其是“愿景傳遞”，而這一因素對于高管來說是最看重的核心因素。

高級專業人員在留任、努力層次上敬業水平明顯偏高
無論是“人才企業“還是“其他企業”，高級專業人員的“挑戰”層次均達到較高水平，但是在留任和努力層次上二者存在較大差異，差異達到10% 以上，特別是在跳槽的念頭上已經達到24％的差異。

分析驅動因素可以發現，在所有 20 項因素上， “人才企業”的高級專業人員評價均高于“其他企業”，尤其是“工作回報”、“領導力”、“文化愿景”三大方面。

不同服務年限員工的敬業度波動幅度小
“人才企業”具有較高的敬業水平，隨服務年限的變化僅有小幅波動，5 年內敬業度水平有小幅下降，之后平穩上升。其他企業的敬業度波動明顯，新員工在 1-3 月的適應期中敬業水平較低，可能由于隨著對組織的深入了解，現狀與入職前預期不符，容易出現動搖。入職 1-2 年容易感到倦怠和迷茫。10 年以上敬業度水平顯著較低，可能與企業整體前景或者激勵制度有關。

1-3 個月員工入職適應易流失
與“人才企業”相比， “其他企業”的留任、努力、挑戰都偏低，在短時間內就出現跳槽的念頭。這提醒企業的人力資源，除了人才吸引，需要密切關注“人才適職”（Onboarding）期，關注新員工的適應與成長。

對于新入職員工而言，基本需求是他們最關注的部分，分析“工作回報”下的各個因素可知，除了薪酬和福利外，其他均有很大差異，薪酬和福利在入職之前會進行詳細溝通，但其他方面隨著對工作的上手和了解，感受到各種心理落差，表現為明顯不適應。另外，對于新員工，文化的宣貫、愿景傳遞以及清晰的績效管理目標，其他企業還有一定的提升空間。

1-2 年是關鍵期
“人才企業”1 － 2 年的員工在留任方面有所下降，雖然有了要跳槽的念頭，但仍然保持較高工作熱情，“其他企業”則在努力層次上下降很大，與“人才企業”差異達到20% 左右。“工作回報”和“培訓學習”方面“人才企業”與“其他企業”基本一致，但在“領導力” 、 “文化愿景”方面差異較大，表明員工在企業工作一段時間之后，會更為關注企業的氛圍，對周圍的關系更加看重，也開始深入了解企業，希望自身價值能夠與企業發展產生更多關聯，因而對于領導力和文化愿景方面的要求也更高，如果企業在此方面表現不良，則可能出現評價不高的現象。

各種學歷的員工敬業水平差異分析
“人才企業”各學歷員工的敬業度水平均較高，隨學歷的提升略有增加。對于低學歷和高學歷員工， “人才企業”與其他企業有明顯差異。 “人才企業”低學歷員工有較高敬業水平，表明“人才企業”對低學歷的員工也會為其提供良好的人才管理措施，而其他企業則做得略有不足。高學歷員工更加敬業，表明“人才企業”更能留住精尖人才。

博士對比分析
結果表明，高學歷員工普遍很自信，認為自己可以不用付出額外努力即可做出更多貢獻。但是在其他企業的博士有較低的留任意愿，更加會萌生跳槽的念頭。在挑戰方面，其他企業的博士更愿意接受工作中的挑戰，可能是因為其在當前工作中所面臨的挑戰不足，想獲得更多的機會。

驅動因素分析可以發現，博士在較多因素上評價不高，對比之后可以發現，在“重視員工”、“晉升機會”、“職業發展”上， “人才企業”相較一般企業表現較好。

藍領員工敬業度水平也較高
與”人才企業”相比，高中及以下員工的差距在于努力方面，大專員工的差距在挑戰方面。

不同職類的敬業度分析
根據不同企業的職類歸納，不同職類的敬業度基本類似，但進一步分析可看到人才企業與其他企業差異最大的在于人力資源、客服類及技術開發類。以下數據重點看一下人力資源類的對比分析。

人力資源類對比
對比人才企業和其他企業的人力資源類員工，在留任、努力、挑戰均低于最佳人才企業，且相差較多。薪酬與福利、工作挑戰性、價值關聯、重視員工是造成其他企業與最佳人才企業敬業水平差異的主要原因。

人力資源部門屬職能部門，企業所給予的資源可能較少，并相對于業務部門有較低的薪酬福利。他們的事務性工作可能較多，因此對于自己的工作和企業發展之間的關系可能不夠清晰。

敬業度驅動因素比較分析
整體來看， “人才企業”相較于其他企業在 20 項驅動因素上普遍偏高，差異較大的驅動因素集中在“文化愿景“部分，如公司前景、愿景傳遞、重視員工、價值關聯，其他企業在文化愿景方面還有較大的提升空間。

（未完）
2012 中國人才企業敬業度研究報告( 下）請見《第一資源》2013 年2 月刊。