第五部分 人才企業最佳人才管理實踐

人才管理在企業中的作用

高層視角：人力資源部門的工作更有效

相較于其他企業， “人才企業”更多地將人員問題看作是影響企業成功的關鍵因素，而其他企業則更看重產品及服務創新。高層對于人的重視與否，會直接影響企業具體的管理操作，這也與后面所分析的人才管理的具體操作相互映照。

“人才企業”的高層管理者普遍認為人力資源部門在人力資源戰略和方案、提供的產品和服務，以及疑問的解答方面，都是更加有效的。這表明， “人才企業”的人力資源部門更加關注人力資源管理對于業務需求的滿足，從而制定更貼近業務的戰略及方案。

人力資源部視角：關注人才管理效果且有明確人才管理重心“人才企業”在過去一年中最關鍵的人才管理操作集中在外部招聘、績效管理和學習與發展，從圖表中可以看出，其關注點較其他企業相比更為明確，而不是全面鋪開。

同時我們發現， “人才企業”會更關注人才管理業務操作，他們認為“只要人才管理各項業務達到較高水平，即可達到較高“敬業度”、“雇主品牌” ，因此他們會區分基本業務和業務結果，對基本業務投入更多的精力，這是“人才企業”的特點。

在人才管理效果的評估方面， “人才企業”呈現出對各項評估指標較為均衡的關注，而其他企業會更多地關注人才流失。這表明人才企業的關注面較為全面，且從較為表象的“員工流失”問題，轉向了對其他諸如 “員工敬業度、晉升與繼任”等較為深入的人才管理問題的關注上。而一般企業可能還陷于“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的風險之中。

人才吸引與招聘

高層視角：更廣泛地參與招聘

人力資源視角：清晰的雇主形象

有 77% 的”人才企業”具有清晰的雇主形象，并且會更多地將“雇主品牌“有針對性地運用到一些特別的員工群體中。

人才管理最佳實踐

在人才引進時，將文化做為吸引人才的重要手段，同時也是吸引志同道合的人才。

·在外部招聘的過程中，我們更多地通過雇主品牌與候選人溝通，通過價值觀的交流及判斷，選擇適合企業的人才加盟·在新員工培訓時介紹進行企業文化的宣傳;將企業的核心價值觀納入績效考核體;績效優異的員工進行激勵(薪酬、晉升等)人才留任

人力資源視角：留任和吸引都要靠職業發展，且留任手段需多元化

在人才吸引方面和人才留任方面， “人才企業”和其他企業都更傾向于以員工的職業發展來吸引人才，但相比其他企業，其對職業發展更加看重。在人才留任方面，幾種方式則更趨向于平均，也就是說留任方面需要更多元化的手段。

離職調查助力管理水平提升

89% 的“人才企業”會進行離職調查，他們會通過離職調查來獲取離職員工對管理方面的意見和建議，并通過獲取到的信息，來作為修訂內部管理改善的依據;并且會有一部分”人才企業”通過離職調查來了解員工的去向，并與其保持聯絡。這表明，”人才企業”會將離職調查視為一次信息收集的機會。在員工離職時，對其離職原因、離職去向、對企業管理制度、上級主管的意見和建議進行收集，并將此作為助力企業管理水平提升的重要因素。人才管理最佳實踐

針對公司的離職情況，分析員工的離職原因，完善公司各項政策制度并進行適當的調整，以達到挽留人才，員工與公司共同發展的目的。

1、與用人部門主管溝通，解決因主管原因造成的人員流失問題;

2、發現公司管理中存在的問題，并向公司主管提出;

3、了解員工關注動態。分析企業在人才市場上的薪酬競爭力;

2、對離職原因相對集中的部分進行調查分析及改善;

與離職員工做離職面談，與其所在團隊成員做了解;跟進離職員工后續的職業選擇及發展情況;與離職員工保持聯絡整理匯總，提供離職分析報表，定期向管理層匯報;對離職人員面談，挽留公司想保留的人才;調查離職人員的去向，尋求公司改善的機會

人才發展

高層和人力資源部視角：領導者要表現出對員工價值的認可員工在工作中需要獲得來自企業的認可以獲得一種價值感，這種價值感很大程度上是來自于企業領導者對員工的認可和重視，其言行表現至關重要。相較于其他企業， “人才企業”的高層管理者會更多地認為高層和領導的言行能夠表現出他們認為所有的員工都是有價值的。同時，人力資源部也會更多地認為領導人的言行可以表現出員工是有價值的。

高層視角：經理對員工的發展至關重要

相較于其他企業，”人才企業”更看重經理在員工發展中的作用。高層管理者和人力資源部會更多認為經理的獎金或績效取決于其發展員工的能力，也就是將發展員工視為經理非常重要的工作。如果輔以相應的績效和獎金制度，則管理者也會更加重視培養和發展員工，從而取得更好的成效。

在“人才企業”中，人力資源部會更多地認為“所有經理都可以對下屬提供有效反饋” 。這也是重視經理發展員工的能力的有效結果之一。有效的反饋，會促進員工的發展，通過幫助員工執行企業任務時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，讓員工意識到自身的長處與缺點，并清楚如何提高自己技能和素質。人力資源視角：員工的發展途徑和目標都需要清晰

相較于其他企業， “人才企業”在職業管理操作中最明顯的特點是給員工的發展途徑和目標更加清晰。這會讓員工更容易制定自己的長期和短期規劃，即在企業有明確的職業發展途徑的基礎上，結合自身的優劣勢，制定自己的長期規劃和目標，再通過績效目標，明確自己的短期規劃和目標。

人力資源視角：對不同層級員工的發展采用不同的手段外部培訓、外部學位項目、360 評估反饋和與高層領導溝通多被用在中層及以上人員的發展上。這個層級的人員所需的管理技能、知識等，需要更多地從企業外部獲取，因而外部培訓、外部學位的方式會較多地被采用;他們在工作中接觸的人較多，也更多地需要多元的反饋，因而360 評估反饋也是幫助其發展的重要方式;這個層級人員的成長和發展更離不開高層領導的關注和經驗的分享，因此與高層領導溝通也被較多地采用。

同時，隨著層級的下降，“人才企業”在與高層領導的溝通方面所采用的比例會有所下降，到了一線人員降到了0%，因為這種方式更適合于層級較高人員的發展。

隨著層級下降，內部培訓、導師計劃、能力發展項目和行動學習會被更多地采用，因為較低層級人員所需的知識、技能等，在企業內部有較好的積累和沉淀，因而可以更多地在內部通過培訓、傳幫帶的方式來發展。而其他企業在中層以上人員的發展上，相較“人才企業”會更多地使用導師計劃。

高級專業人員所需的知識更加精深和專業，更需要在內部精進的同時更多地獲取行業內的資源信息，因而外部培訓和內部培訓所采用的比例相差不大。

領導力發展

人力資源視角：明確定義領導力助力培養

領導力的重要性是毋庸置疑的，它能夠讓領導者激發員工的能力，促使團隊齊心協力創造卓越的績效。很多人在成為領導人之前，是管理者、營銷人員、研發人員等。當他走上領導崗位后，他原來的經驗和能力很大程度上已經不夠用了，他需要成為一個領導者，具備領導力。作為一個領導者，需要哪些能力?需要怎么帶人?又需要怎么來轉型成為一個領導者?這都需要有一個基礎——企業明確定義的領導力。

“人才企業”中，有81% 是有明確定義的領導力的，而這一比例在其他企業中，只達到了 54%。

人力資源視角： 360 度了解優缺點，多管齊下助發展在領導人才的競爭中若想處于領先地位，則需要有評估和發展領導力的方式。數據顯示， “人才企業”常用評估領導力的方式為內部操作的 360 度反饋和經理評估，且較其他企業相比，360 度反饋所使用的比例要高很多。這表明，在“人才企業”中，多元的評估是一種經常被采用的評估領導力行為和勝任力的方式，可以讓領導者了解其周圍同事、下級等對他的評價，以調整自己的行為。同時，相對于外部操作的360 度反饋而言，內部操作的360 度反饋是更常被采用的。

在領導力發展途徑上， “人才企業”呈現出多管齊下的形式，被較多企業采用的有內部、外部領導技能的培訓、外部學位項目和能力發展項目，不僅包含了課堂學習，即知識、技能的獲取，也包含了在實踐中的發展和培養，而其他企業最常使用的是內、外部的培訓，其他方法采用的較少，形式略顯單一。

繼任管理

人力資源視角：針對關鍵崗位開展繼任接替計劃65% 的“人才企業”有正式的繼任計劃，并且有 53% 會在招聘空缺職位時，使用崗位接替計劃。這樣不僅可以使員工對自己在企業內部的發展更有信心，也會減少外來“空降”管理者的“水土不服”。其效果即在關鍵崗位上，有更加充足的人才儲備。35% 和26% 的“人才企業”，會在“關鍵崗位上，我們擁有足夠的人才儲備”這個問題上分別選擇“基本同意”和“同意”。

人力資源視角：看重整體的人才供應鏈

繼任計劃在什么層級展開，反映了企業對于人才供應的態度。更多的“人才企業”會針對中層級以下層級展開繼任計劃。 “人才企業”與其他企業相比，可能更加關注整體人才供應鏈的完善。就繼任計劃的內容而言， “人才企業”開展的內容也相對更加豐富，從對人的評估和盤點，到關鍵崗位的接班人計劃和高潛能人才庫建設上，都會被更多地采用。

績效管理

高層視角：目標管理是績效管理的核心

來自人力資源部的數據顯示，更多的“人才企業”會將員工的個人目標和企業的目標相結合。 “人才企業”強調目標要具有挑戰性并且與個人的目標相結合， “人才企業”的高層管理者中有77% 認為企業為各級員工設立的目標都是有挑戰性的，而這一數字在其他企業中僅為54%。

人力資源視角：更密集的評估和反饋

績效管理強調雙向溝通和及時的反饋，那么多長時間進行一次評估和溝通合適呢?有57% 的“人才企業”會每月進行一次績效評估，而其他企業則更多地集中在每季度一次;在績效溝通方面， “人才企業”同樣是有 57% 會每月進行一次，而其他企業中有只有40% 會每月進行一次。這表明， “人才企業”傾向于更短的評估和溝通周期。

薪酬與認可

高層視角：激勵完成具有挑戰性目標的員工

相比其他企業，更多的“人才企業”高層和人力資源部人員認為，相比那些超額完成不那么具有挑戰性目標的員工來說，會給予接近或幾乎可以完成具有挑戰性目標的員工更多的獎勵。

人力資源視角：運用有效的浮動薪酬計劃激勵員工84% 的“人才企業”有薪酬浮動計劃，而只有68% 的其他企業有薪酬浮動計劃。這表明”人才企業”能夠更加有效、更靈活地運用浮動薪酬方案來激勵員工。當然，這還需要結合其有效的績效管理制度來輔助浮動薪酬計劃的實施。

人力資源視角：薪酬公平最重要

在不同薪酬方面， “人才企業”和其他企業相比，會給高績效和高潛力員工不同薪酬結構的比例更少。這表明，對于高績效員工和高潛力員工， “人才企業”更傾向于給其與普通員工一樣的薪資結構，即薪資結構是公平的。在相同的薪酬結構下，其價值可以體現在通過不同績效水平獲取的績效工資。

在和員工溝通薪酬計劃和結構方面， “人才企業”會更多地通過人力資源部來溝通。

這樣不僅可以體現公平性，即由人力資源部門作為企業和員工之間的第三方，也可以減少經理工作的負擔，他們不需要花更多的時間和精力來向員工解釋企業的薪酬計劃和結構。

人才管理工具

人力資源視角：多種評估和第三方服務提升人才管理最佳人企業在各種評估技術的選用上都高于其他企業，其中在人才測評和敬業度調查上相差較多。這表明， “人才企業”除了評價中心之外，會較多地運用評估技術來幫助其進行人才管理。他們會運用人才測評、360 度評估來對人進行評估和盤點，從而更加準確地了解員工的能力，并幫助其發展;運用滿意度和敬業度調查來了解企業員工的思想動態，從而對企業的管理進行改善，來提高員工的敬業水平。

“人才企業”在第三方專業機構服務方面會更多地選擇人才測評、360 度評估反饋和敬業度調查，而在績效管理、薪酬體系方面引入第三方服務的比例要小于其他企業。

這可能是因為”人才企業”已經建立了有效的績效管理和薪酬體系，而不再需要借助第三方力量，其人才管理已經轉移到了對人的關注上，因而會更多地借助第三方來對人進行了解。