第一資源：這些年大家都在談人力資源的四種新角色，但是表現出色的企業并不多，你能談談普華永道是如何做的嗎?比如，人力資源部如何成為變革管理的推動者?

盛吉安：在四大新角色中，我認為最具有挑戰性的就是如何成為變革的推動者，以及如何成為業務部門戰略執行的伙伴。我們在這兩方面都進行了一些嘗試，收到了不錯的效果。在推動變革方面，過去幾年，我們一方面對人力資源部門的結構進行了調整，另一方面也和業務部門一起實施了一些變革舉措。普華永道中國大陸及香港人力資源部門有100 多名員工，如何使這么大的一個團隊高效運作?我們選出其中一部分人和業務部門進行緊密聯系，了解它們的業務需求，了解員工的個人需求，這部分人所屬的團隊被稱為業務線HR, 也就是我們通常所說的HRBP(人力資源業務合作伙伴);同時，我們從2005 年起就開始致力于HR SSC(人力資源共享服務中心)建設，對大量事務性的工作進行標準化、數字化、集中化管理, 把業務線HR 從繁雜的日常事務中解脫出來;此外，我們還有一只HR 專家團隊，他們都是在某一方面的專業人才，分別負責人才招聘、培訓開發、績效管理、薪酬福利、人事政策、HR 系統、數據分析、呼叫中心等，為企業內部客戶提供各種專業化的增值服務。

另一方面，我們還推動業務部門進行了一些變革，比如在提高員工滿意度方面推出了一些舉措。我們把員工滿意度放在非常重要的位置，因為我們深知公司的最大資產就是員工，而基于我們的業務模式，客戶的滿意度在很大程度上也取決于員工的滿意度。過去兩年，我們在公司最大的部門——審計部門首先開展了一個叫做文化突破的行動，這一行動很有意義，能讓員工看到公司在改善員工滿意度方面的誠意與付出的努力。比如，在這個計劃中，我們各個業務部門的負責人通過公司內部會議，向員工坦誠自己工作中不足的三點，并講述具體的改進計劃和行動方案，作為對員工的承諾。與此同時，我們有一個稱為文化突破的內部博客，任何員工都可以上去發表評論，他們都會注意各個部門和團隊的負責人是否兌現了他們的承諾，這一做法實現了下級對上級的監督，創造了很好的氛圍，明顯地提升了員工的忠誠度。在普華永道去年全球員工滿意度調查中，中國大陸及香港的員工忠誠度上升最快，增長超過了10 個百分點，這種幅度的上升很不容易做到，我們因此獲得了普華永道全球頒發的人力資源最佳成果獎。

第一資源：剛才你談到了普華永道從2005 年開始籌建人力資源服務共享中心，請詳細地介紹一下你們是如何做的?目前取得了哪些收效?

盛吉安：實際上，這是我們為扮演好人力資源四大新角色中的“行政專家”所做的努力。當時公司發展速度很快，每年需要增加數千名員工，而人力資源管理還處在相對傳統的階段，日常事務性工作占用HR 的大部分時間，各地HR重復著相同的或相似的工作，HR 部門很難有時間和精力真正成為業務部門的戰略伙伴，提升員工績效和忠誠度。

在這種情況下， 我們展開了關于人力資源戰略轉型的調研，認真傾聽各業務部門的反饋和建議，并考察了普華永道在美國、英國和澳大利亞的共享服務中心運營情況，最終確定建立人力資源共享服務中心，為中國大陸及香港的一萬多員工提供包括新員工入職、薪資福利、人事信息系統、數據管理和統計分析、HR 呼叫中心和供應商管理等各項專業服務和支持。在這一過程中，我們注意了四個關鍵方面，包括確保共享服務中心的戰略方向符合公司業務的戰略、統一的信息系統、做好流程再造、獲得管理層與員工的支持。

正是因為有了這樣的一次轉型，在2008 年經濟蕭條期間，公司和HR 團隊得以快速根據外部環境和市場的變化，及時調整人才戰略。我們的HR 呼叫中心通過有效的電話溝通，成功地幫助員工落實工作和休假計劃的調整, 既保障了業務, 也保證了人才儲備。在此后幾年的經濟回暖過程中，共享服務中心成功地支持了南京、寧波、杭州、廈門等新建分公司的業務。雖然這些年公司員工人數顯著上升，而人力資源方面的投入并沒有顯著增加，這也再次證明了共享服務中心模式的規模效應、可延展性和成本控制作用。

第一資源：在四大新角色中，還有一點是“成為員工的后盾”;“四大”的工作壓力眾所周知，普華永道建立了哪些機制、做了哪些事情來幫助員工感受到公司的關懷，真正成為員工的堅強后盾?

盛吉安：現代社會每個行業、每個崗位都面臨著競爭，這必然帶來工作上的壓力。不過，我們也為員工提供了很好的成長機會與福利待遇，并且更重要的是，我們近年來持續地做了很多事情，讓員工感覺到來自公司的真誠關懷。比如，由于行業的特點，我們每年都是1月份至3 月份工作最繁忙，在忙季結束后，我們鼓勵大家多些時間陪伴家人、休息或學習，或參加一些公益活動。為此公司制定了一些特殊的假期政策，比如帶薪學習假和每年20 小時的公益活動假。公司在一些公眾節假日也給員工更多的休息時間，以去年為例，普華永道在圣誕節放假兩天，在春節比公共假期多放一天。

又比如，公司專門成立了員工關愛委員會(We Care Committee)，人力資源部門和這個委員會一起，組織開展各項員工關愛活動，包括每年舉辦PWC Cup挑戰賽，開設瑜伽、太極訓練班，舉辦健康講座等。除此以外，我們還設立了有效的及時激勵機制，以獎券(We CareVoucher) 的形式為付出辛勤努力的員工提供即時激勵。

另外，幾年前我們就認識到，人力資源部門的一項重要職責是防患于未然，而不是當救火隊員，因此我們會采取一些比較領先的做法，來幫助員工實現工作與生活的平衡。最近我們在做的一件事，就是實施EAP(員工心理援助)計劃，為此我們請了外部機構，專業化系統化地進行這一項目，這一項目涵蓋多個方面，包括設立由專業人士主持的電話熱線，隨時解答員工在心理上可能遇到的困惑與問題，妥善處理上下級關系、同事關系等;該計劃還涵蓋了直接對家屬提供關愛。此外，我們在公司所有的茶水間張貼心理關愛海報，今后還要設立“心情看板”，為員工提供一些如何減壓的小提示，讓員工在這里獲得更多放松。通過這些服務，我們讓員工感受到，公司的關懷像我們呼吸的空氣一樣隨時隨地存在。

今年，人力資源共享服務中心與第三方彈性福利管理平臺合作，正積極推進透明、靈活、高效和個性化的員工福利管理。在這個平臺上，每個員工都可以擁有一個屬于自己的福利賬戶，一目了然地了解公司所提供的核心福利，同時還可以根據個人需求，自行選購本人或家屬的福利。正是因為企業在員工關愛、工作環境和職業發展領域的種種努力，在中華英才網的第十屆“中國最佳雇主”年度評選中，普華永道榮獲咨詢服務行業2012 中國最佳雇主。

第一資源：如何管理80 后、90 后的問題得到了越來越多公司的重視，普華永道在這方面是如何做的?

盛吉安：對于80 后、90 后的問題，我們也非常重視， 因為Y 一代在我們員工中所占比例越來越高，很快將超過80%。Y 一代員工在工作方面、在生活方面具有他們獨特的特點，他們更看重工作的靈活度和工作氛圍。我們必須根據他們的特點，不斷調整管理方式，比如多采取疏導的方式，而不是過多的約束。在工作靈活性方面，我們準備陸續進行試點。比如部分崗位可以采取靈活的工作時間;而且我們會致力于在公司內建立一種文化，讓大家能夠接受這種靈活高效的工作狀態。對于Y 一代的管理方式，我們必須不斷改進與摸索，越早醒悟的企業，可以越早獲得吸引人才的優勢。

第一資源：我們了解到，有些人力資源行業的資深人士，在做了很多年HR后，會感到有些疲乏，缺乏對職業的激情與渴望，可以給我們談談您這方面的體會嗎?

盛吉安：我從95 年進入人力資源領域，如今已經18 年了，但是我對HR 一直有持續的興奮感，我認為這是一個學問很深的領域。有些行業是當你做得越久后，你會越感到自己需要學習的東西很多，HR 就是這樣一個行業，它要求你具備綜合的專業技能和個人素質，你需要不斷學習，比如，HR 如何才能獲得業務部門的認可?這就需要你有商業的敏感度，你的視野要廣闊，眼光要由外向內。你要觀察目前的商業環境，你要分析公司所處的行業是處于上升階段還是下降階段，公司業務運轉的痛點在哪里?HR 能提供一些怎樣的價值?又比如在推動變革方面，HR 需要帶頭發起變革，在這么做時，如何才能起到影響業務部門的作用?這些工作都非常具有挑戰性，能讓人保持一種興奮感。

此外，我還會思考技術方面的一些問題，思考HR 如何更多地運用互聯網技術來提升效率，比如目前我們用的信息化產品大都是基于它們最早的薪酬系統，是70、80 年代的技術，這方面該如何改進?又比如，如何能實現員工數據的云處理?如何運用技術來提高人才招聘的效率?如何通過技術把績效管理做得更好?這些問題都需要進行不斷探索。