第一資源：近年來，時尚零售行業在中國市場競爭非常激烈，品牌多，電子商務帶來的變革等，在這樣的背景下，C&A 的人力資源管理面臨哪些挑戰?

侯蓓莉：目前來說，HR 最大挑戰就是人員問題，這也是每家快消品牌擴張階段都會遇到的問題。我們每年有新店，且開店的步伐越來越快，這背后需要組建新團隊來運作新店事宜。在門店團隊中，最核心的崗位是店經理，需要全權負責店鋪整體陳列、銷售、人員管理等工作�，F在的店經理普遍年輕化，如何快速把年輕人培養成熟手，這是目前公司急需面對的一大挑戰。從產品來說，我們和“快時尚”品牌競爭，但是從人員來講，我們是和所有零售行業的品牌競爭，因此從人才的角度說，行業內人員需求的發展速度遠遠高于人才培養速度，人才流動率大，競爭激烈。為此，我們組建了強有力的招聘團隊，整合招聘渠道資源，建立高效的招聘流程，以保障新店開業的人員配備。

第一資源：能談談你們對店經理人才的培養機制么?

侯蓓莉：雖然優秀人才競爭激烈，但我們仍希望以內部培養為主。為此我們立足校園招聘，希望通過這一渠道選拔人才，為己所用。我們招聘未來能成為店經理的管理培訓生，每年幾十個名額，這些有潛質的優秀人才經過兩三年的培養，能很快成為助理店長，進一步就能成為獨當一面的門店運營管理人才。對他們的培養，公司采用的是一些非常規的手段，建立理念與實踐相結合的培養模式，同時在過程中加入階段性考核，對于考核不合格的人員也會勸退或做調整。從這個項目的推進情況看，效果反饋良好，管培生的合格率和存活率也令我們滿意。

此外，我們每年都會考慮在公司人才庫中選拔優質人才提供內部晉升機會。比如從普通銷售晉升到Supervisor 的員工中，從其技能、職業精神、管理能力、溝通能力各方面全面考察，表現評估選擇出有潛質人才進入到人才庫，一旦公司有新開店的人員需求，他就能成為下一個助理店長。

第一資源：請問公司在效率提升方面的措施有哪些?

侯蓓莉：擴張和效率是一對矛盾體。C&A 在荷蘭是個平民化的品牌，而它在中國的首要顧客群則是城市中具有購買實力的年輕消費者，包括學生、白領以及時尚人士，因此要做到質量第一，價格第二，C&A 在供應商管理，面料選擇，利潤空間方面的把控極為重要。而在人力資源方面，我們也考慮創新變革，優化效率。目前我們正根據不同規模、不同地段店鋪設計不同的店員配置，雖然公司商業模型還未定型，但我們已經看到了趨勢和需要，根據人員技能成熟度、人員流動率，把店鋪分類以設計理想的人員配比。

第一資源：07 年C&A 進入中國市場，開店的步伐逐步加快，請問C&A 家族在中國的經營管理有何特點?

侯蓓莉：歐洲家族企業和美洲企業、上市公司不同，其對市場的投入，人員投入更精心，更打算長遠。一些外資上市企業，每個季度都會有業績考評，根據業績不斷調整人員戰略。歐洲企業在講究績效的同時，更看重長線發展，而不會僅根據一個季度的情況頻繁調整。同樣，在人員方面，公司盡量給員工創造工作平臺和職業機會，同事之間相處和諧，提倡合作精神和團隊精神。

百年老店來到中國，其在中國的品牌定位十分年輕。同時，它抱著學習的心態進入新市場，給管理層相當大的自由度去滿足本地員工本地市場的需要。雖然我們有總部的管理，但總部對分公司的約束很少，讓各地公司能抓住本地機遇快速反應。對此我解讀為這是一種企業家精神，即有敏感的商業嗅覺，抓住機會實現商業夢想。

雖然大家都知道C&A 擁有170 年的歷史，通常大多數人認為家族經營模式會比較保守、堅持以自我為中心，但對于C&A 來說并不是這樣的。起初幾年C&A 在中國的開店速度較慢，因為公司出于謹慎的態度，先了解中國市場的國情和消費者的喜好，讓我們的設計師團隊設計符合亞洲人喜好的服飾，這些衣服在國外是買不到的。目前中國快時尚消費競爭非常激烈，從國外品牌到國內品牌，都有快時尚的身影。我們希望和同行有一個良性的互動和競爭。C&A 雖然是國際品牌，但會更注重像當地符合國情的設計，所以我們的產品會主打人性化，符合中國的國情，這是C&A 品牌在中國競爭市場的優勢所在。比如身材瘦削的本地消費者會抱怨在歐美品牌找不到合適的衣服，而在C&A 的店里，所有的版型都按照亞洲人的身材進行了調整。

總之，從產品設計到管理運營，注重本地化是C&A 所堅持的，我想這種因地制宜、快速吸收融合的理念讓C&A 既充滿國際范又顯得很親和，另外我認為家族企業的骨子里的創業的精神更是它能走過170 年的秘鑰。

第一資源：C&A 對于您個人的發展而言是怎樣的一個舞臺?

侯蓓莉：我去年加入C&A，來了以后發現，雖然公司是一家百年老店，但在中國的起步尚晚，體系各方面還算不得成熟，因此也給我HR 的工作提供了想象的空間。我起步的第一件工作，是打造HR 團隊，使其發揮強大的功能，從招聘、行政等服務性、支持性職能，上升到了解業務、給直線經理提供建設性意見，推進組織工作，幫助一線經理提升管理能力等。我逐步完善HR 部門的工作流程，將流程標準化，進而把個人能力變成組織能力，讓組織依靠機制良性運作。

今年的工作目標，是在關鍵崗位的關鍵人才到位的基礎上，加緊人才培養的力度。不僅有管理培訓生的體系化培養，對于中高層人員也有系統的培訓課程，讓他們更成熟、更獨立、更有效地工作，配合他們把后臺流程梳理得更直觀，更人性化，更易于操作�？傊�，之前在咨詢公司工作，現在在企業內做HR，兩者都很享受。