第一資源：請您介紹一下傳化集團的概況和人力資源狀況。

潘中華：作為中國知名的多元化民營企業集團，傳化集團的業務領域已覆蓋化工、物流、農業和投資，深知人才是企業的發展之本，企業最重要的資源是人力資源。在集團“戰略投資管控”定位下，集團人力資源采取“集團-產業-企業”三級人力資源管控體系，各級組織都要求建立獨立完善的人力資源管理部門，對人力資源部門采取“屬地經營管理+ 集團人力資源條線管理”二者相結合的管理方式，以強化組織發展與人力資源保障工作的落地。其中集團組織發展與人力資源部負責集團整體的組織發展、人力資源戰略與規劃、核心人才管理、重大人力資源政策與機制設計、人力資源共性平臺管理及集團總部自身的人力資源服務;產業人力資源部負責執行集團統一的組織與人力資源體系、政策、機制與標準，及基于產業行業屬性優化創新建立符合行業特性的個性化的人力管理體系，提供基于業務單元需求的人力資源統一管理和服務;企業人力資源部面向終端業務部門具體提供人力資源服務和支持。

第一資源：傳化集團旗下產業龐大，近年來在人力資源管理方面主要有哪些挑戰?

潘中華：當前傳化集團處在非常重要的轉型升級戰略發展階段，業務在高速發展，組織在急劇放大，此時集團人力資源的最大挑戰在于：如何才能加快集團上下組織轉型、人力資源隊伍轉型，以滿足集團轉型升級和快速發展的緊迫需要。在今天這樣一個全球化、網絡化、信息化下的不確定的多變時代，相對先天資源優勢的國有企業、百年積淀的外資巨頭，生存基礎薄弱的民營企業要想沖出來傲立于世，實屬不易。對傳化集團而言，徐傳化老先生在26 年前以2000 元起家，如今發展到兩百億的集團型企業，同樣經歷了種種的艱難，正是通過廣大員工的創造和拚博才有了今天。我們很清楚，我們的家底還很薄弱，我們的生存發展環境還很嚴峻。我們有26 年的豐富積累和寶貴傳承，但同時又伴隨了不少的糟粕需要識別需要鄙棄;我們有廣大忠誠的富有戰斗力的“草根”背景隊伍，但同時又需要能與時俱進，知識化、年輕化、國際化轉型的隊伍;我們以人為本，有寶貴的“親情文化”，但同時又和諧有余，管理剛性不足，團隊張力不足……總體而言，傳化從規模型企業發展到多元化集團型企業后，在產業轉型升級快速發展進程中，集團人力資源管理的主要面臨的挑戰在于：一是如何進一步構建企業現代法人治理結構;二是如何實現人才隊伍轉型;三是組織怎樣才能充滿激情活力，推動創新發展;四是企業文化如何適應多元化集團發展的需要。

第一資源：您能說說具體的挑戰體現在哪里?

潘中華：首先，在現代法人治理結構方面。隨著傳化事業的多元化發展，股本結構由股東單一向股本多元性轉變。在傳化集團數十家企業中，有傳化方絕對控股、相對控股、參股企業，股東有國有股、外資股、民營股、個體股等特點，有公眾上市企業也有未上市企業，有成熟企業也有尚在培育發展中的企業等等治理背景的變化……如何管理行業背景不同、發展階段不同、股本結構不同的下屬產業企業，怎樣打破家族化、一言堂、經理人近親繁殖，嚴格按行業規律和符合企業發階段特點來管理企業是每一個民營集團型企業必須突破的大難題，為此必須順勢而為進行頂層管理設計，構建各級股東會、董事會、監事會及經營管理委員會的組織建制與機制，處理好股東、決策層、經營層與管理層之間的管理界面、權責、決策與溝通關系。傳化集團早在2002 年起就打破了家族化管理，開始全面引進社會化經理人來管理企業，過去十年的發展歷程，首先就是傳化現代法人法理結構的完善過程。

其次，在實現人才隊伍結構轉型方面。傳化以化工制造業起家，在過去十年里邁向了平臺創新型物流業、高新農業、金融投資業，從不足30 億發展到今天的近250 億元，在快速發展的進程中它首先面臨的人才短缺的問題。為此，我們一方面加大對內部人才的培養投入，建立六層經理人培養體系，構建任職資格管理體系，打通管理者與技術者發展雙通道，結合素質、能力與績效評價體系的落實，優化內部隊伍結構，調配不適人員;另一方面加大行業精英人才引進的步伐，新人新事業、老人新事業，新老組合，促成新老傳化人的融合與發展，實現隊伍結構的快速轉型，支持事業的發展。

再其次，組織怎樣才能持續充滿激情活力，創新發展。組織與人力資源部門除了找對人、培養好人外，還有一個很重要的工作就是要讓每一位干部員工能充滿激情干事、干成事，整個組織充滿創新的活力，這就需要解決好組織運轉與分享激勵機制的設計。有歷史有規模又有相當聲譽的企業往往容易自滿，傳化化工已有二十多年的發展史，無論是其市場、技術還是管理皆在專用化工行業中領跑，如何能進一步鞏固自已的優勢地位向世界一流企業看齊需要進一步創新發展，就需要防止和打破組織僵化、思維固化、經營與技術自我陶醉的組織病;而新興的物流產業、農業產業與投資產業，其商業模式、經營模式、管理模式對傳化而言需要有太多的探索和創新才能做大做強，這是新事業新團隊，吸引人才、留住人才、人才如何發揮作用等的人力資源策略都與成熟事業不一樣。要讓整體組織充滿激情，煥發生機與創造力，一項重要的工作就是要創新設計好組織高效運轉體系、分享激勵機制，為此推行工資總額管理制、利潤分享制、管理者持股計劃、創業團隊激勵制等等機制，促進組織做到干好干壞不一樣、創多創少不一樣，要讓優秀的干部員工能與企業分享成果，真正實現利益共享，風險共擔。

最后，來自企業文化的挑戰。傳化集團是一個高度重視社會責任感的的企業，非常陽光、健康與和諧，成就了傳化事業的今天。同時從化工發展到物流到農業到投資，產業多元，規模不斷壯大，發展區域遍布全國并走向國際化，在這樣的背景下，如何進一步加強傳化文化的開放性和包容性，處理好“親情文化“與“績效文化”、“創業者文化”與“經理人文化”、“制造業文化”與“服務業文化”等的關系，事關組織轉型、隊伍轉型和促成產業轉型升級的關鍵基因，這里有很多檻要邁過。

第一資源：傳化集團的企業介紹中提到：以“幸福員工、成就客戶、引領產業”為共同使命。其中“幸福員工”放在首位，請您談談背后的故事?

潘中華：傳化是一個有相當社會責任感的企業。作為民營企業創業伊始什么都沒有，就是有了人，才有了公司的一切，這是一個感同深受的樸素認識，今天我們有一定基礎了所以我們要求首先要做到“幸福員工”，只有員工滿意了幸福了，員工才能迸發工作的熱情，才能有好的產品好的服務迎接市場，成就客戶，引領產業，實現傳化的宏偉夢想。要幸福員工，我們主要提出三個共同體”——利益共同體、事業共同體、生命共同體。2003 年，隨著公司逐漸步入百億規模的行列，知識型員工不會僅滿足于拿工資、做白領那么簡單，而是有了與企業共同創業共同致富的訴求。如何利用好這把雙刃劍，公司想到了從企業文化入手，從單純的“績效管理”轉變為“企業愿景”，宣揚企業的大發展、大追求、大夢想，不僅滿足員工工作的基本要求，還要考慮發展需求�？傊�，公司高層清醒地意識到，公司從百億企業跨越到未來的千億企業，靠的是人才，因此把“幸福員工”作為企業使命，放在第一位。

第一資源：請具體談談公司在實現“幸福員工”使命上的具體工作。

潘中華：具體工作有三方面：一、尊重員工的主體地位，賦予員工主體權利，發揮員工主體價值。第一，在知情權方面，建立廣泛的信息溝通渠道，讓員工及時了解企業的戰略發展與經營決策信息;建立員工自助系統，讓員工了解與個人有關的政策制度、績效、工資等信息;第二，在話語權方面，各級組織定期召開職工座談會、設立職工信箱、開通員工熱線和總經理接待日、開放員工網上論壇等;第三，在協商與表決權方面，加強工會建制，切實落實集體合同簽訂、工資協商、職工代表大會制度等，事關職工切身利益的制度、規定必須通過職工代表大會審議等。

二、開設職業發展“雙通道”，加大人力資本投資力度基于“三百六十行，行行出狀元”的理念，傳化為所有員工開辟和設計了職業發展通道。讓員工既可以成為業務專家，又有機會成為管理人才，避免“千軍萬馬走管理獨木橋”，讓每位員工選擇和制定自己的職業生涯發展路線。傳化為不同的崗位設計不同的任職資格標準，讓員工明確自身的發展要求。同時在明確崗位任職資格的基礎上，不斷幫助員工分析差距并提供相應的培訓支持。另外，傳化還應用職業發展的“賽馬機制”，讓所有員工都有公平的發展機會。傳化一直秉承“人才資源是企業唯一的再生性資源，投資人才工程就是投資企業未來”的觀念。面對“十二五”戰略發展的新要求，傳化在理念上已經確立要從重視“貨幣資本”向重視“智力資本”轉變，從“人力資源”視角向“人力資本”視角轉變，從“以人為本”向“以人才為本”轉變，進一步加大了人力資本投資力度。

三、主動謀劃員工的薪酬福利，建立合理的收益分配機制。在員工收益分配方面我分享一個故事，記得2008 金融危機那年，各行業公司業績受挫，都不得不裁員減人，那時候傳化也遇到發展困境，但高層發出指示，不管經營多么困難，決不裁減一個員工，同時，業績下降也不是借口，依舊給員工10%-15%的加薪。當年一線員工的平均工資已經超過3 萬元，而全員的工資水平也超過了78000 元。

為確保員工基本收入穩定并能穩步增長，傳化推行基本年薪制、利潤分享制、管理者持股計劃等多形式激勵機制，并確保分配公正公平，不斷改善員工的福利水平。傳化集團2012 年人均年工資已近十萬元，其中一線產業工人的人均年收入已近六萬元，過去五年員工收入年均增長率達15%。

總之，我們通過以上三方面的持續深化推進不斷提升員工的幸福感，并相信幸福的員工會為企業創造更高的生產力。