第一資源：請您為我們介紹一下研祥集團的組織構架與人力資源狀況?

廖廓：研祥高科技控股集團是一個以整合產業上下游為主的科技型集團。集團下屬有包括研祥智能、研祥軟件等多家子公司。集團人員數據：約4000 人，約1500 多研發人員。國內44 家分支機構，國外13 家分支機構，5 大研發中心。研祥智能也是特種計算機在中國唯一的國家工程技術研究中心。

公司是按1：50 配置HR 人員的，并且將所有基礎人事工作與人力資源工作工作人員區分開來。給于人力資源從業人員更多經歷和完整的計劃性來完成人才的培養與發掘工作。

第一資源：關于人力資源管理創新，在您的介紹里提到“非經典管理”，請與我們分享一下“非經典管理”的概念、內涵以及它對研祥創造的價值?

廖廓：非經典是相對于經典管理理論來闡述的，而中國改革開放30 多年，所謂中國式的現代企業管理的方法和模型還不成熟，我們大多數情況下是“洋為中用”，那么研祥作為一家創立在1993 年的公司，我們直接把國外的洋理論搬到自己企業，無論從企業發展規模、市場環境、社會文化等多方面都存在相當程度上的水土不服。所以我們通過20 年的實踐摸索除了一個“非經典管理”的方式，他針對性強，符合中國國情，又結合了國外的科學管理理念與方法揉合而成，他強調的是創新與實用。在2003 年公司上市的次年，公司將自己十年創業成功的非經典管理方式集成書籍《研祥非經典管理——成功發展的29 個心得》，2007 年當集團董事局主席陳志列先生榮獲CCTV 經濟年度人物和“年度創新”獎后，2009年公司再次集聚公司高層聯合推出《研祥再造非經典》一書，該書深刻闡述了非經典管理給研祥集團在市場創新、文化創新、技術創新、管理創新等多方面的實踐經驗。研祥的非經典管理自此除了給企業成功創造了價值，也為企業聲譽創造了價值，更為中國更多土生土長的民營企業帶來了成功的借鑒。目前研祥集團在特種計算機領域已經是中國第一、世界第三。

第一資源：為企業留才是人力資源工作的重點之一，而留住真正的人才更能體現人力資源管理的智慧和價值，請您分享一下你們如何定義、評估和保留“研祥人”?

廖廓：留住人員方面，我們應該是通過了多種方法的。從體系上講，我們將公司崗位分為核心崗位、關鍵崗位、密級崗位、常規崗位四個等級，又在核心、關鍵、密級崗位里評估出勝任力達到的關鍵人才，那么他們就是我們要重點留下的人員了。那么這里面勝任力就有講就了，首先就是契合度，契合于公司文化、且忠誠敬業為我們首先考慮的要素，之后才是相關的崗位素質。

留住人才方面，我認為研祥大量的員工超過10 年以上，他們是公司的骨干，他們在研祥首先來講最大的吸引力是“被信任”，也具體體現在他們的個人權利上，那這個權利已經形成了文化,在我們將他歸納為“專人做專事”，我們的專人做專事，是配合有權利對應下放的制度為保障的。就是自己負責領域的事情，自己有很大比例的決定權，這讓很多人感到在研祥容易做成事，并把事情快速做到位。比如前臺文員有權利根據要發送快遞貨品的重量和到達時間，自己決定選擇哪個候選供應商快遞公司辦理，而不需要主管同意。這在很多公司是可能不被部門負責人授權。再舉例，研祥左右總監以上人員都有每年10-50 萬的自由支配費用，費用使用范圍就是除了往自己包里裝以外的，總監認為的一切花費無須向上級申報。

除此以外，在事業留人方面，我們更是擁有完全開放的內部空缺職位內部競聘制度，也給所有躍躍欲試的潛力人才有不斷上升的機會，我們的內部晉升率達到75%，而很多公司管理層大都為空降。

第一資源：人力資源部門從“服務部門”轉變為“戰略部門”其中的挑戰是什么?你們是如何在短時間做到的?

廖廓：最大的挑戰是兩個，一個自己的能力和一個被別人所信任。談到戰略很多中國的老板首先說“虛”，但你說這是個今年和明天工作計劃時，大比率被接受了。我為什么說這個呢，我要表達的是作為首席人才官要比老板更懂什么是戰略，更懂企業當下需要什么戰略，并讓他深入淺出地與企業的實際經營活動相結合。舉例來講，公司今年準備擴展3 條產品線，那HR 如何做到和公司戰略協同呢?你要思考并對應采取行動：第一，新建立的這三條產品線和目前已經有的產品線的聯系和區別是什么(包括在目標客戶、運營策略、研發投入等方面)，搞清楚這個問題，你才知道誰來管這三個產品線對公司來講是最大收益的。第二，考慮如何解決用人：如果新產品顯和過去已有產品線在硬件上80% 相同，只是軟件更多變化，那么部門負責人應該是偏重軟件技術的管理者，同時硬件相仿度高的部分工作人員要兩個產品線整個使用，這即是腦力也是體力的整合。說到這里你會發現HR 要做和能做的事情真的很多，因為如果沒有你從中協調，大多數產品線負責人是不希望也很可能沒有想到和別的產品線整合用人來降低產品先人工成本的，而且這么做會避免很多重復研發的工作發生。

至于被公司多個部門認可，我想我帶領的部門，我們有一個部門內部的文化，就是永遠以“幫助別人，成就別人的心態工作”，HR 部門本身是不直接為公司創造經濟效益的，我們所有的服務和管控的工作，都是基于為別人做嫁衣而存在的，但很多企業的HR 不愿意，總希望在企業里爭個你高我低，結果呢?就總是出現地位無法提高的尷尬，HR 的地位永遠不完全是老板給的，而是所有被你真心幫助過的同事把你托起來的。

第一資源：研祥從總部化管理過渡到集團化管理，人力資源部門在這樣的過渡中發揮了怎樣的作用?

廖廓：我們實際上就是從單體公司HR 管理到多元化企業集團HR 工作的過渡，這個過渡中我們遇到了很多新問題，也遇到很多棘手的問題。我們伴隨公司從選擇新產業到孵化新產業一步一步，充滿酸甜苦辣。

要說我們起了什么作用，概括來講三個方面第一、集團化組織體系構建(包括組織架構的重組、權利體系的搭建、集團總部定位的確定、集團功能的腐化等);第二、下屬子公司經營團隊、管理團隊的引進、選拔、培養;第三，集團與各子公司高效率人力資源制度體系的建設，包括權責的劃分，重要流程的重建等等。

我們覺得最難的事情實際上應該是如何規劃集團總部與子公司的權限問題，管緊了風險少了，靈活性也少了;管少了風險可能多了。還有各子公司之間權利的平衡也是要系統考慮的問題，目前我們也在不斷的完善中。

第一資源：您2003 年加盟研祥，至今已經10 年了，您怎樣理解“研祥人”?您如何看研祥的文化?作為人力資源部門的負責人，請您與同行分享一些在企業文化構建、傳播工作中，HR 部門可以如何發揮作用?

廖廓：對于“研祥人”我們有專門的定義，并且將其細分為六個素質，“誠信、正直、持之以恒、溝通、合作、忠誠”，我們還有個對“研祥老人”的戲釋，“研祥老人”就是被研祥文化熏出來的老蠟肉!

我看“研祥文化”就是個有一說一，真抓實干的文化，是個不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的文化。通過幾個行為文化來部分窺視一下研祥總體文化，我們“直呼其名”--- 同事之間互相只稱名字，不稱職位;“說就是撒慌”--- 兩人或部門之間溝通并取得共識的事情需要以郵件或OA 方式書面留存，避免今后扯皮，減低效率。

企業文化的構建，對于HR 來講側重點在于價值觀部分，而價值觀通俗說就是做什么為正確，在有選擇時選擇什么正確的固有觀念，我們在這個過程中，通過行為規范、生動演練、培訓、員工文化沙龍等多種形式進行宣傳。比如我們為了讓新人更快融入公司，我們啟動了“鑄劍融合計劃”，這個計劃讓新人在半年內達成“研祥人”，成不了的會在3 個月時離開。