如今，人力資源部門在人才方面的選、用、育、留工作已為大家耳熟能詳，大部分的組織對人力資源部門有了更高的要求，希望它們能與業務部門建立更緊密的關系，成為業務合作伙伴(HRBP)。那么，當一家公司的人力資源部開始著手規劃HRBP的工作時，該如何入手?這是一項系統工程，需要結合企業各方面的實際情況來進行，包括 HR 部門目前的職能與架構、公司的戰略規劃、運營模式、組織結構，以及 HR 和業務部門的關系、和公司高層的關系等因素，還包括人力資源總監以及公司的CEO 對 HRBP 工作內容的理解。

　　雖然 HRBP 近幾年在人力資源從業人員中廣為流傳，對于這個從西方引進的概念，我們還是有必要追本溯源，看看它到底包含哪些要求。HRBP的鼻祖無疑是美國密歇根大學羅斯商學院戴維·尤里奇(Dave Ulrich)教授，哈佛商學院出版社早在 1997 年就出版了他的《人力資源最佳實務》(Human Resource Champions) 一書。在這本對人力資源工作具有開創性意義的書里，尤里奇提出了人力資源的四個新角色，即為他的HRBP模型的核心內容，包括：戰略執行的伙伴(Strategic Partner)、行政專家(Administrative Expert)、員工后 盾(Employee Advocate)、變革的推動者(Change Agent)。雖然尤里奇教授構建的 HRBP 模型至今已有 15 年時間，但由于這一模型從本質上概括了人力資源業務伙伴的內容，如今依然得到廣泛的使用。

　　另一個在管理咨詢業和人力資源從業人員中廣為使用的模型，是由美國著名咨詢公司 Corporate Executive Board(CEB)提出的。該公司是紐約交易所上市公司，87% 的財富 500 強企業都是其客戶，客戶總數量超過 1 萬家。這個模型也是由人力資源需要扮演的四個角色組成，包括：業 務 部 門 戰 略 伙 伴(Strategic Partner)、HR 執 行 經 理(Operations Manager)、 員工 關 系 協 調 者(Employee Mediator)、 緊 急 事 件 處 理 者(Emergency Responder)。

　　這兩個模型描述的是 HRBP廣義的工作范圍，明顯區別于傳統意義上的人力資源工作。如果我們對它們所包含的具體內容進行分析，可以發現其實質是相同的，比如都包含戰略伙伴這一大內容(CEB 的“戰略伙伴”涵蓋了推動組織變革的大部分內容)，都包括要給員工提供更多的支持，提高員工對公司的忠誠度，幫助員工有更好的個人發展。我們還可以發現的是，兩個模型都將“成為業務部門的戰略伙伴”視為HRBP 最重要的工作，認為其對組織的貢獻，超過了另外三項角色貢獻的總和。

　　如何成為戰略伙伴?

　　要成為優秀的戰略伙伴，需要及時調整 HR 的戰略和做法，以適應組織內部和外界的變化;它意味著 HR 工作者要在掌握通用人力資源知識的基礎上，深入理解業務部門的需求，然后將需求轉化為行動方案并成功實施，最后反映在企業的經營業績上。在成為業務部門的戰略伙伴時，人力資源部門要針對業務部門的特殊戰略要求，提供定制化的解決方案，將 HRBP 自身的價值通過各業務部門的價值模塊體現出來，這涉及到組織在多個方面的活動。對于許多中國企業來說，在 HRBP 上并沒有形成完整的體系，在滿足業務部門的期望，以及超越它們的期望時，可以著重從以下六個方面進行實踐與探索。

　　(一)深入理解業務部門對人才的需求 人力資源的根本職責一定是與“人”相關的，能夠幫助業務部門解決在人員方面的問題，是 HRBP 的最關鍵內容。優秀的 HRBP 人員，要努力掌握足夠的業務流程方面的知識，通過和業務部門的密切溝通，真正理解業務部門對員工的要求，幫助業務部門解決因人才制約而影響業務發展 的 問 題; 此 外，HRBP 人 員還要通過越來越熟練的專業技巧，提前發現可能會影響業務的人才問題，規避人才流失的種種風險。這樣可以讓業務部門直觀地看到 HRBP 的價值，對人力資源部門產生信賴感，遇到事情時會主動尋求人力資源部門的幫助。

　　阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)中國公司在這方面就擁有諸多成功的案例。比如，它有一家 2008 年在無錫新建的工廠，經過幾年運營后工廠進行快速發展階段。人力資源部門負責人通過和技術部總監的交流，了解到掌握鉆探技術的工程師比較稀缺。該負責人隨即學習了大量行業基本知識，預計國內在這方面的高端技術人才未來幾年都會比較緊缺;與此同時，發達國家鉆探產品市場早已進入成熟階段。在進行人力資源規劃時，人力資源部門設計了未來三年的人才發展計劃、雇主品牌宣傳計劃、亞洲區人才交流計劃，吸引阿特拉斯集團內部的工程師和來自海外的實習學生。除了提供詳盡的職位描述和工廠的情況外，人力資源部還精心制作了無錫風光的宣傳短片。在吸引人才計劃實施的第一年，一位來自比利時的學生在實習期結束后，被工廠的發展前景以及良好的文化氛圍所吸引，成為無錫分公司的一名工程師。

　　(二)根據公司業務變化調整人力資源戰略 人力資源戰略要圍繞組織的發展目標制定，當公司的業務出現方向性變化時，必然會對人力資源管理提出新要求，因此人力資源的各項規劃也要發生相應的變化，以有效地支持業務的發展。比如當公司需要更多創新性產品來開拓新市場時，人力資源部門就需要相應地調整人員招聘計劃、績效考核標準、培訓課程設計等。如果是在經濟或行業低迷時期，HRBP 的人員不是問業務部門“要裁掉多少人”，而是問“還有哪些可以降低成本的方法”，這些都要求 HRBP 人員要主動和業務部門溝通，制定與公司經營戰略相匹配的人力資源戰略。

　　當公司業務發生比較大的變化時，人力資源部一項重要的工作就是圍繞新業務清查組織的資源，人才資源為清查的重點。浙江省船舶工業龍頭企業揚帆集團，在 2007 年引入高盛集團成為中外合資企業時，將業務重點轉向高科技含量、高附加值的產品，當時中國的造船行業正在經歷投資熱潮，招聘高素質技術人員的代價越來越高。揚帆集團的人力資源部門根據新的企業戰略，對各類技術人員招聘進行了規劃，然后在國內尋找合適的高等院校合作培養人才，最后確定與浙江海洋學院進行深度合作，保證每年為集團提供一定數量可以直接上崗的技術人員和操作人員;人力資源部還根據業務轉型的要求設計了集團的培訓體系。這些當時在造船行業屬于非常領先的做法，為集團的業務轉型提供了強大的人才支持，有效地提高了集團在高端產品的開發能力，并提高了生產效率。在兩年時間內，揚帆集團申報了 8 項專利技術，船舶設計生產周期從 18個月縮短為 12 個月，成本降低20%。

　　(三)在有關人員的問題上給業務部門更多指導 業務部門的管理者大都精通業務，但在招聘面試技巧、如何讓員工更投入、如何更好地進行績效考核等問題上，不少人會缺乏經驗與專業知識，人力資源部門要利用自己在人員方面的專業知識，為業務部門的管理人員提供能提高工作成效的輔導課程與工具。在阿特拉斯公司，人力資源部門的 HRBP 的工作始于幫助業務部門做三項梳理，這三項梳理相當于是組織的“體檢”，包括組織梳理、崗位梳理和人才梳理，人力資源部門人員通曉梳理的各項內容，而業務部門能結合業務進行深入的梳理。比如在崗位梳理上，進行了職責分析、勝任力 分 析 以 及 IPE(International Position Evaluation)崗位評估分析。阿特拉斯的人力資源部還根據公司的九大勝任力模型，制定行為指標與技能要求，為業務部門開發出面試指南，幫助新任經理快速有效地進行面試。

　　阿特拉斯在進行這些工作時，體現出了人力資源的專業性。比如很多公司的崗位勝任力模型、領導力模型等人力資源方面的工具往往給人以空泛的感覺，降低了工具的有效性，而阿特拉斯公司在構建九大勝任力模型時，對于“關注客戶”、“創新與解決問題 ”、“積極與人互動”等描述能力的詞匯進行了詳盡的解釋，保證這一模型能真正對人們的行為產生指導作用。例如對于“積極與人互動”這一項勝任力，其定義就包括“與同事、客戶進行友好的交流;合作利用資源;利用人際網絡獲得工作成果;以積極有益的方式管理沖突”等，并且配有細致的行為說明。阿特拉斯的人力資源部還針對部分業務經理通用類管理知識不足的情況，設計針對性的培訓課程，傳授溝通與激勵員工的方法，幫助管理者提高員工對工作的投入與專注程度。

　　(四)對人力資源部門工作的重要性進行排序 無論是進行 HRBP 的工作，還是完成事務性的工作，人力資源部往往有多個計劃與項目要完成，為了提高工作績效，人力資源部必須同業務部門的人合作，對計劃要做的每項任務的重要性進行系統性評估，看看哪些是與績效密切相關的，哪些是要快速完成的，哪些是可以放緩一步的。這項工作要求人力資源部門的負責人具有良好的判斷能力與項目管理的專業知識，并要與業務部門的管理者進行橫向溝通。

　　阿特拉斯公司在江蘇的一家空氣壓縮機工廠，前兩年遭遇了熟練技術工人不斷流失的困境。在辭職談話中，人力資源部門了解到大部分人走的原因是對車間里日復一日的工作產生了厭倦，他們在找到做管理人員或白領的機會后就辭職離去。這些經驗豐富的老員工的持續流失讓生產線的管理者非常頭疼。針對這一情況，人力資源部門決定集中精力盡快提出有效的方案。他們在短時間內學習了大量藍領職業通道方面的有關知識，提出了以職業發展雙通道為主的解決方案，并和生產線的負責人一起審核方案的可行性。方案包括設立車間領班、技術領導等白領職位，并根據技術工人具體的工作崗位，對崗位進行了非常細致的分類，確定了九個級別的藍領職級，比如叉車工和噴漆工為第五級別，高級維修技術員為第九級別。此外，工人都有輪崗機會，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水線上的各項技能。這些措施讓技術工人 2012 年的離職率下降到令人吃驚的 1%，為工廠的穩定生產提供了有效保證。

　　(五)審視組織運作模式的合理性 人力資源部在成為戰略合作伙伴時，需要對企業的運作模式有深入的理解，按照公司治理、業務流程、人員管理、激勵機制等方面對組織架構的各個層面進行審核，根據企業的戰略規劃，確定是否需要調整組織結構。這項工作可以幫助人力資源部門認識到哪些因素有助于戰略的執行，哪些因素會起到阻礙;什么樣的組織結構能促進資源的共享，什么樣的組織結構會降低資源的利用效率等。組織架構的審核對擁有多個事業部和區域公司的大型企業來說尤其重要，人力資源部必須對組織架構的合理性進行判斷，包括職能部門的設置是沿襲總部的方式，還是要進行調整;不同事業部是否要采用矩陣式管理，在哪些部門采取等。人力資源部門必須站在公司全局的角度上完成這些事情，要在深入了解事業部的業務與人員管理流程的基礎上，根據事業部所處具體階段的狀況來做出決定。

　　(六)按照業務規劃發展組織能力 組織能力是指組織在人才吸引、行動速度、協作、創新、領導力、學習力等方面的綜合技能和專業知識，它決定了企業如何向客戶傳遞產品與品牌的價值，決定了組織目前的贏利能力和未來的發展。它的形成與企業的人力資源投入緊密相關，包括人員招聘、培訓、績效考核等。要提高組織能力，首先從能力審計開始。人力資源部需要根據公司的發展歷史和戰略目標，發動業務部門和公司高層對組織的各項重要能力進行評估，然后與業務部門合作制定行動計劃。為了取得更好的效果，獲得相關各方必要的支持，這項工作可以在公司的一個部門內進行(小規模的公司一般從整個組織層面進行審計)，或是在一個地區的分公司內進行。通過審計發現組織哪些方面的能力最強，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力對業績影響最大。

　　組織能力的審計與建設是一項系統化的工程，需要HRBP 不斷積累經驗，有針對性地進行。比如國內一家酒店集團公司，在審計中發現“行動速度”、“協作”這兩項重要的組織能力不足，公司隨后開展了一系列行動，包括調整組織架構，建立更多的服務共享中心，對整個 IT 系統進行了改進等。值得注意的是，組織審計中發現的薄弱之處并不一定要花立刻大力氣進行彌補，這取決于其對業績的影響程度、組織未來的戰略等因素。另外，很多企業往往是在業務情況不理想時，才開始做這項工作，這就需要人力資源部門積極進行推動，讓企業在業務興盛時期就進行診斷，這樣才能讓組織在業內持續保持領先的水平。 對組織產生更多貢獻

　　除了成為業務部門的戰略伙伴外，HRBP 還需要成為公司的 HR 執行經理、員工關系管理專家、以及緊急事件處理 者。據 Corporate Executive Board 公司所進行的統計，這三項內容加在一起所起的作用，約為戰略伙伴的 80%。

　　“HR 執行經理”主要包括企業文化的建設、讓員工清楚地了解公司的人力資源政策和流程、深入了解并評估員工的工作態度、跟蹤員工在工作行為上有哪些變化趨勢、保證人力資源部門發起的各個項目與組織文化保持一致、讓業務部門及時得知 HR 進行的最新活動等。這項內容是為了提高HR 自身和整個組織的效率，精益化運作 HR 的事務流程。員工關系管理是大部分 HR人員比較熟悉的領域，不過，HRBP 對此有新要求，需要在更高層面上進行這方面的工作，為員工提供更好的職業發展道路，培養員工對公司更多的信任與忠誠感。比如通過和業務部門的合作，提高員工的士氣，提高員工從工作中獲得的滿足感;又比如在面對員工沖突時，通過掌握一些性格測評工具的應用知識，針對個性上有沖突的員工進行科學化的管理。

　　在緊急事件的處理上，HR要對各種事件進行快速反應，包括員工中突然出現的各種問題、業務經理臨時提出的要求、來自外部的相關緊急事件等;要做好這方面的工作，需要HRBP 的人員具備良好的協調能力、人際關系能力、創新思維;另外，不斷地從實踐中積累經驗非常重要，可以有效地幫助HRBP 人員面對不同的情形迅速提出解決方案。

　　HRBP 面臨的挑戰及對策如今 HRBP 在國內的人力資源從業人員中很熱門，但即便是在發達國家，其成功率也不高。德勤公司下屬的人力資源研究與服務機構 Bersin 不久前發表了一項權威調查，指出接近一半的 HRBP 項目沒能達到預期目的。這是因為 HRBP的工作內容非常復雜，需要進行大量跨部門、跨專業的活動，從業人員主要面臨的挑戰包括三個方面。

　　能力上存在缺口 HRBP 的人員既可以從現有的 HR 人員中挑選，也可以從業務部門或外部進行招聘，但是普遍存在知識與技能上不足的問題。要解決這個問題，首先要對崗位所需的關鍵技能進行定義，然后對崗位上的人員進行勝任力評估，在此基礎上制定勝任力培養計劃。培養的方法包括參加專業化培訓、一對一教練、向本公司或其他公司的 HRBP人員學習經驗。

　　角色不清 由于 HRBP 在大部分公司還屬于探索階段，業界沒有形成高度一致的做法，對于 HRBP 的角色定義會有不同說法。比如對于 HRBP 人員在組織中所處的位置，有的公司將 HRBP 直接派駐到業務部門，直接匯報給業務主管;有的公司 HRBP 人員仍然呆在人力資源部門，匯報給 HR 的直接上司，或是進行雙重匯報;有的 HRBP 人員同時要肩負很多事務性的工作。人力資源部需要對 HRBP 的角色進行明確定義，并將事務性的工作交給其他人員或是共享服務中心完成，雖然有時候這需要經過一段時期的過渡。

　　對業務部門的影響力不夠 衡量 HRBP 成效的根本指標就是對業務產生了怎樣的影響，而且要以量化指標來進行說明。要解決對業務部門影響力不足的問題，HRBP 人員需要做好上文中所描述的相關內容，和業務部門一起確定哪些有最關鍵的事項，制定 HRBP 對業務產生實質作用的量化指標;在取得初步成果時，要將成功案例展示給公司高層和業務部門的管理者，以顯示 HRBP 的價值，贏得他們的信任，這樣將有助于后續工作的順利進行。

　　讓HRBP在組織內發揮出其應有的價值是一個長期過程，越來越多的管理者已經意識到人力資源的重要作用，并逐步提出更高要求，這就需要人力資源從業者必須不斷學習，不斷探索，一切工作都圍繞 HRBP 的目標與使命來進行——那就是幫助業務部門提高業績，為組織創造可以量化的成果，持續超越業務部門的期望。