用文化塑造格調鮮明的管理制度

　　雖然“研祥”的名字大眾熟知度有限，但作為中國最大的特種計算機研發生產機構、香港聯交所上市公司，走過 20 年風雨的研祥集團儼然是計算機行業的先行者。目前，研祥在深圳、西安、上海以及德國、美國等地設有多個研發中心、數十家全資分支機構，并建立了覆蓋全球各主要城市的“EVOC”特種計算機產業聯盟。

　　在技術更替快速的高科技行業，研祥的成功與其植入的獨特的文化基因有關——這種被稱之為“非經典企業文化”的管理方式，讓研祥對于數千名員工的管理游刃有余，更在 2008-2012 年獲得多項殊榮：五次獲得中國最佳雇主、中國人力資源典范企業，中國最佳招聘典范企業招聘百強，中國最佳戰略人力資源管理典范企業，以及 2011 年被福布斯雜志評為中國最佳幸福感百家企業之一。

　　對于無形無跡的文化管理，研祥卻能“化無形為有形”，通過高效和嚴格的執行力，將企業文化落到實地，推動企業塑造格調鮮明的企業管理制度。

　　廖廓通過一些生動的事例描繪了企業文化的精髓。

　　首先，2005 年研祥提出了“允許工作做錯，不許拖延不做”的創新原則價值觀具體解釋。公司董事長陳志列承諾做錯的責任由他一個人承擔，如此帶動了其它高層能放手讓下面的人去做事。當下屬因為各種理由，包括請示沒有被回復而將工作暫停時，都要受到嚴厲的批評。比如，研祥下級將報告向上級說明和要求批復的時候，很少用請示、批示這樣的詞匯，一般格式是：XXX，1、2、3，請 X 日前回復，這里強調寫明要求回復的時間，一旦過時就按自己的方案干，絕對不等，這鑄就了“今日事今日畢”的高效工作。

　　其次，有事說事的分明態度。同事間在工作時間只存在工作交流，而不需要問候寒暄。在研祥人看來，這些語言既不涉及工作，又會浪費時間，嚴重耽誤工作效率，同時還會增加上下級以及同事間的溝通障礙，在公司同事發給同事或者陳志列的郵件中，從來看不到任何的“你好、感謝支持、請您 ***，因為…所以……”等含糊的語調和托辭。一般的格式基本為“某件事，哪些 人 ( 部 門 ) 要 做 到 1、2、3、4…; 需 要提交結果的時間為某月日時…”，言簡意賅。“把事情交待的明確清晰，最大化的追求效率”是每個研祥人都牢記在心中的信條。廖廓打趣地說：“假設有一名員工有事找陳志列，不知道怎么向老板開口，于是說：‘陳總你好，今天天氣真好，沒想到在電梯里這么巧碰到你，見到你我感覺神清氣爽……’如果發生了這樣的對話，那么該員工的行為庫中會被減掉 10 分。”因為研祥規定，見面叫名字，禁止握手，禁止寒暄，有事說事，讓大家在工作以外絕無任何的人事關系壓力。

　　再次，淡化級別。研祥強調同事之間必須稱名道姓，不得以“某總”、“某經理”來稱呼。而這也是為了更好的提高溝通效率，增強工作合作而采取的“淡化級別”，使員工能夠平等和諧的投入到工作中來，越過了工作之外的溝通屏障。在研祥內部，淡化級別是不變的準則，任何人必須遵守，即使對董事長陳志列個人，在公司內部也必須直呼其名，違者必究。“直呼其名還原人名的初始功能，使得人們較易忘卻因級別差異所帶來的各種顧慮，而將關注點放在了解決問題上。研祥認為，要用心恭維你的客戶和合作者，這是一個業務高手的職業素養。但不要用心揣摩你的上級，誰討好上級，誰就不是好員工。

　　再次，權限分明，職責清晰。廖廓說，她自己剛到公司時，一次給領導的項目審核郵件中結尾寫了“請提寶貴意見”。最終被扣了 10 分，理由是：你是 HR 方面的專家，非專業領域領導的意見并不是“寶貴”的意見。同時，所謂經理若為非原則小事向上級請示，則多半會收到駁回。陳志列認為，凡是能夠經過利弊分析得出結論的問題，都應該由經理人自行決定，而需要陳志列拍板的問題，應該是利弊參半、得失無法確定的“風險”決策。新進入者如此遭遇幾次后，便會明白自己應該獨立做決定的范圍，從而在自己的范圍內擔當起責任，最大限度獨立決策，把事情辦好。只有在“放權”的情況下，各級員工才能各司其職，不僅高效工作，更能在壓力下迫使員工快速成長。

　　用企業文化推動企業戰略

　　加多寶公司成立于 1995 年，1996 年推出了第一罐紅罐涼茶。旗下擁有加多寶涼茶和昆侖山天然礦泉水兩款產品，也因這兩款產品，加多寶在 17 年間創造諸多品牌奇跡。

　　在夏楠的眼里，加多寶的人力資源引領了企業變革創新，企業文化推動戰略落地。“加多寶的企業文化，包括使命、愿景、核心價值觀和個人核心能力四個方面。使命是闡述公司存在的價值，愿景是在使命的感召下，通過愿景明確公司的發展方向和目標，繼而通過核心價值觀打造團隊核心能力，明確個人核心能力，規范行為標準和各級崗位能力素質要求。”說到企業文化，夏楠頗有心得。她表示，加多寶的使命是“共創健康時尚飲品，傳承中華傳統文化”。在這樣的文化驅動下，加多寶才能擁有行業領先的核心團隊，創造高效共贏的經營價值，成為世界知名的飲料企業。她認為，企業文化同時也是不斷變化發展的。原先加多寶的企業文化體系是“民主、自由、博愛、進取”，該文化符合上一個時期的加多寶文化，卻不適應如今大變革時代。

　　2012 年 5 月 12 日，一個巨大的變化降臨加多寶，面對失去打造了 17 年的商標，加多寶如何應對?

　　當時，公司 HR 部門及時召開會議，廣納良諫。而“全面的加多寶化”的推進，依靠的是企業文化的滲透力。“當時需要舊的加多寶系統和品牌進行清盤，然而周末下達的指令，周一同事們上班打開電腦，就發現加多寶的商標和 Logo，郵件系統已經全部更新。這是 17 年過往形成的高效執行力。”同時，負責行政的員工在一周內把涉及原有品牌的痕跡全部更新，甚至包括食堂的飯碗。

　　此外，在品牌轉換的一年間，人力資源部門發起“紅色力量在行動，每天影響一個人”的活動。而員工們的積極響應度也體現了加多寶企業文化的力量：每個員工外出就餐必點加多寶飲料;遇到不熟悉加多寶品牌的任何陌生人，都會現身說法，饒有興致地講述加多寶的故事，講完故事還會寫一篇紅色日記發到網上;員工自己掏錢買加多寶，打出租車時送給司機進行品牌推廣;在任何餐廳看到原來的品牌未更換，都會給老板遞上紅色改正貼……“我們的這些行為，讓營銷部門的員工十分感動，因為連二線部門的員工都在支持營銷，銷售部從人心不穩變成士氣大增，銷售額連月攀升。”

　　而今年，HR 部門又新提出“2013，紅色力量，我們在提高：堅持每天進步一點點”的口號，通過紅色日記、紅色創意、去前線、紅色力量之星等一個個故事把加多寶的品牌帶進千家萬戶。

　　“通過我們正在經歷的變革故事，我們充分相信，文化和戰略可以形成合力，用第二個 17 年重新打造品牌奇跡的信念植入人心。”夏楠將企業文化對戰略的作用總結為：以使命確定戰略，以愿景聚焦戰略，以核心價值觀把握戰略，以核心能力推動戰略。而企業文化應對戰略中的變革，即在戰略變革中企業文化一定要從不確定性中找到確定性，從變化中找到穩定性，從創新中找到可復制性。