東亞銀行于1918年在香港成立，兩年后就在上海開設了第一家內地分行，自此內地業務從未間斷。改革開放至今30多年來，東亞銀行的內地業務穩步發展， 已成為內地分行網絡最龐大的外資銀行之一。憑借對中國市場的深入了解、在香港及海外累積多年的專業銀行服務經驗，東亞銀行銳意提供優質的產品和服務，滿足大中華區客戶的需要。

　　2007年初，東亞銀行在內地注冊成立全資附屬銀行——東亞銀行(中國)有限公司(“東亞中國”)。成立本地法人銀行以來，東亞中國進入了快速發展的黃金時期，目前已是內地外資法人銀行中擁有最強大網絡的公司之一，最新數據：截至2013年8月27日，在內地36個城市已設立122個網點，包括上�？偛�、26間分行和95間支行。

　　在快速發展的大背景下，為了配合銀行的可持續發展戰略，打造優質后備人才梯隊，塑造優秀雇主品牌，東亞中國“839人才培養工程”應運而生。

　　轉型思路：80/30/9——雛鷹、飛鷹、金鷹

　　通過從國內頂級高校選拔管理培訓生培養中高層人才梯隊，是很多國內外銀行人才培養的方式。 然而這種模式沿用多年，也暴露出不少弊�。� 首先是對內部晉升體制造成沖擊。 沒有任何工作經驗的應屆畢業生幾年后即可晉升至經理，勢必令原來的“老人”產生不平衡感;其次，內部輪崗安排執行不暢。大多數情況下，業務部門依照人力資源部門的指令，指派導師承擔管培生輪崗帶教的任務， 需要付出相當大的人力和時間成本， 但培養出來的“學生”最后不一定能留下來。長此以往，很多業務部門就把這種安排視為形象工程， 隨便應付應付交差了事，甚至不愿意承擔安排管培生輪崗的任務;再次，管培生流失率高， 投入產出不成比例。在很多實行 “管培生” 機制的知名外資銀行中，因為沒有梯隊層次，管培生畢業之日，就是跳槽之時;更有甚者，管培生在培養過程中，因前述的種種先天矛盾，無法融入團隊，而選擇中途退出。

　　“其實銀行對人才的門檻要求很高，真正能符合外資銀行要求的人才很少。應屆生缺乏職業經歷、缺少實用的專業知識、不懂外資銀行規則文化，銀行培養他們需要花費的周期更長。同時， 我們也認識到必須通過企業培養為整個銀行業輸送后備人才，因此推出了‘839工程’，希望從現有的員工中挑選有潛力的員工，通過一年的時間，把他們培養成一線主管，甚至是分行行長的高管。”說起從高校管培生轉型到孵化839項目，東亞銀行人力資源總監蔣麒輝先生認為這更是一條捷徑。

　　在此背景下，東亞中國經過對比分析其他銀行的經驗，同時總結了 2009-2011 年試推行管 培生計劃的經驗，于 2012 年推出了全新的“839人才培養工程”。

　　“839工程”將企業內人才培養分為三個階梯 (見圖1)。第一階梯名為“雛鷹計劃”， 主要面向行內年輕基層員工選拔，每期入選名額約 80 人，培養目標為一線主管;第二階梯名為 “飛鷹計劃”，主要面向行內一線主管選拔，每期入選名額約 30 人，培養目標為分行副行長;第三階梯為“金鷹計劃”，主要面向現任分行副行長 /行長助理選拔，每期入選名額約 9 人，培養目標為分行行長。

　　每個階梯均設置選拔、培養、考核三個主要階段。三個階梯依次呈金字塔形疊加，并為上一階梯提供備選對象。同時，東亞中國還與上海交大金融碩士專業進行定向結對，為優秀畢業生預留部分名額作為未來“雛鷹計劃”儲備人選。

　　在一年多的時間跨度內，要同時推進三個梯隊的人才培育工程，難度不小。因此，作為項目管理方，部門精心規劃了不同梯隊的實施節點。 整體而言，“雛鷹計劃”覆蓋面廣，人數最多， 因此單獨成班;“飛鷹計劃”和“金鷹計劃”層級比較接近，因此兩個梯隊組合成班。

　　“839工程” 在不同實施階段， 有不同的控制重點。 這些重點分布于準備、 選拔、 培養、 考核四個階段之中。

　　準備階段

　　在準備階段，工作重點包括內部溝通及能力模型的建立。

　　在整體方案獲得集團總部批復后，主管人力資源工作的常務副行長及人力資源總監，即通過管理層會議、分行行長會議等各類途徑，持續傳播 “839工程”構想;與此同時，引入世界頂尖的人力資源顧問公司，協助建立不同梯隊的能力素質模型。 建模過程中，項目管理團隊經過充分溝通，安排包括行長、副行長、各業務線總監在內的銀行高級管理層成員，與外部顧問進行一對一訪談，從而清楚定義出各梯隊成員所需要具備的能力素質。在這個過程中，銀行高級管理層都充分參與，對項目的后續推動起到了非常正面的鋪墊作用。

　　人力資源顧問公司匯總高管意見后，經過專業處理流程，最終生成“東亞中國839工程能力詞典”。 　　選拔階段

　　在選拔階段，工作重點包括內部推廣、團體面試、測評中心。

　　為了獲得更廣泛的參與，項目管理團隊在選拔前，已經通過銀行內刊、全員郵件、答疑熱線等多種渠道，將選拔標準、選拔流程等信息廣而告知，令全體同事都明確了解計劃內容并產生強烈的參與感。

　　在各梯隊候選人初選入圍后，項目管理團隊即行組織開展復試。為保證最終選出既符合東亞中國自身需求，又符合現代經理人素質要求的合格后備人才，復試環節會基于先行搭建的“能力素質模型”，再充分結合內部高管團體面試及外部專業測評中心進行復選。 最終由外部顧問公司匯總測評成績， 通過 “九宮格戰略人才評估會議”， 向銀行管理層陳述選拔結果， 從而最大限度地避免內部選拔不客觀及近親繁殖的弊端。 本行的 “雛鷹計劃” 。 　培養階段

　　在培養階段，項目管理團隊主抓啟動儀式及行動學習兩個重點。

　　啟動儀式除了邀請管理層參與以激發士氣， 另一個重要任務是設立班委會及組成跨分行的學員小組。飛鷹和金鷹共同分為9個小組，9個金鷹每人擔任一個組的組長，帶領3～4名飛鷹學員，而每一名金鷹學員則由兩位常務副行長帶教。 每個學員小組均須申報銀行內的實戰任務課題， 在跨條線跨地域的平臺資源中學習并完成任務， 時間為期一年。

　　通過這個計劃，不僅培養了人才，而且學員們制作的方案也有可能成為銀行未來發展戰略的一部分，這對于學員來說，是一種很大的激勵， 因為他們做的并不是虛擬的課題，而是擁有實際價值，可能影響銀行發展和改革軌跡的。

　　同時，金鷹學員會被派遣到一家發展成熟的現有分行擔任掛職行長，也就是現任行長的“影子行長”，或者說成為行長的特別助理。通過日常學習如何與監管機構打交道，與客戶溝通，如何推行行業業務，與行業幾百人溝通，讓金鷹學員了解行長的工作和挑戰。在培養期結尾，他還可能會被調任到一家規模較小的分行擔任該分行的特別顧問，制作管理改進方案。經過一系列的歷練，他完全可以接手一個新開分行并帶領團隊實現更高的 目標，實現工作與我價值的飛躍。項目管理團隊還會借助于“外腦”，緊密依托人才培養合作單位——上海交大安泰經管學院， 為“飛鷹計劃”及 “金鷹計劃”學員量身定制 Mini EMBA 課程，從業務、管理技能、戰略、思維幾方面開展培訓，提升素養。在培養過程中， 項目管理團隊亦借助東亞銀行海外網絡，安排優秀學員進行海外輪崗實習，令學員得以擴展國際視野。

　　考核階段

　　對“839工程”學員的考核，貫穿整個培養期�？己四�塊的設定是重中之重。項目管理團隊經過精心設計，引入行動學習、組織化學習的理念，設定了理論學習、輪崗實踐、團隊合作、畢業答辯等不同模塊。其中有些模塊(比如輪崗實踐)須依托分行人力資源部門進行，有些模塊則由總行項目管理團隊負責推進。在培養期內，項目管理團隊會定期召開學員組長會議、分行人力資源部門進度匯報會議，以確保項目順利推進。本行制 訂了“飛鷹計劃綜合評分標準”。

　　項目亮點：高管重視、科學選拔

　　“839工程”自 2012 年實施至今，總結首次嘗試的過程，有四大亮點：

　　亮點一：管理層高度重視、深度參與

　　銀行核心管理層從選拔階段即密切關注項目進程，項目管理團隊亦在開放員工自主報名參選的同時，邀請管理層成員提名推選，以達到拘一格選人才的效果。同時，管理層成員受邀組成面試團，對候選人進行面試。通過這一雙向交流的過程，管理層除了獲得極大的參與感，對后續推動起到很好的鋪墊作用之外，還能多一種途徑對一線的實際情況進行了解，無形中產生了很好的互動效應。

　　而在培養階段， 管理層則受邀親自出任高管導師， 其中總行副行級領導出任 “金鷹計劃” 學員的導師， 總監級領導出任 “飛鷹計劃” 學員的導師， 從實戰課題研究、 職業發展、 能力提升等各方面對學員進行輔導， 突破了之前單純由直接主管輔導下屬的方式， 學員可因此獲得更多維度的輔導培養， 而銀行內部則順勢形成了 “Mentoring Culture”， 得以優化柔性管理實踐。

　　亮點二：科學的選拔方式

　　“839工程”人才梯隊是銀行未來發展的動力之源，能否挑選出合適的人選則是關鍵中的關鍵。項目管理團隊與外部顧問公司一起梳理了人才成功典范案例，并通過行內高管訪談確定了東亞中國所需要的人才特質，最終確定了選拔模型�；�于該模型，項目管理團隊與外部顧問公司進行專業分工：通過行內業務績效評估、高管團體面試等方式，考評候選人過往經驗及專業知識 (模型左半部分)，借助外部專業測評中心考評候選人個性、行為特質及潛在能力(模型右半部分)。通過“內外兼修”的選拔考核方式，能在充分考慮普遍性人才成功特點的基礎上，最大限度地滿足本行個性化的高標準用人需求�！　　　×咙c三：與頂尖高校合作獲得腦力支持及人才供應

　　配合“839工程”，東亞中國與上海交大簽訂了“校企合作人才培養協議”。根據協議， 東亞中國在上海交大設立“東亞銀行家人才培養基地”，上海交大在東亞中國設立“上海交通大學實踐教學基地”。東亞中國依托上海交通大學安泰經濟與管理學院進行“839工程”學員委托培養， 并在交通大學設立 “東亞銀行獎學金”， 挖掘優秀學子納入后備人才儲備庫。而在學員畢業答辯階段，上海交通大學教授將與東亞中國管理層成員組成聯席評審，從學術和實務角度進行考核�！　×咙c四：搭建高潛質后備人才的互動平臺項目管理團隊引入“行動學習”及組織化學習理念，組織學員分設不同小組，跨業務、跨分行開展工作，以實現學習、成長聯動。學員分組申報銀行實際課題，學習成果即是工作實績。項目管理團隊則在各組行動計劃 (見表3) 基礎上， 全程監控，并根據銀行不同時期的業務重點， 發起不同主題的活動。各組參與情況都將被納入考核積分，計入學員最終個人得分。本行制訂了 “839工程”學員小組行動計劃。

　　實施效果：用投資換“雙贏”

　　項目自啟動以來，在東亞中國全體員工中引發了熱烈反響。目前，“839工程”、“雛鷹”、 “飛鷹”、“金鷹”等名詞在行內已經耳熟能詳。全行同事都能感受到東亞中國對于人才培養的高度重視，從而加強了團隊的學習氣氛，增強了銀行的凝聚力，更加提升了企業文化內涵。對于參加選拔的同事，無論入選與否，均表示參與過程本身就是一次難得的歷練和學習。這對今后在行內的發展，有非常深遠的影響。

　　同時，東亞中國欣喜地發現，這一人才培養項目并不是銀行單方面的付出，更為銀行創造了非比尋常的投資回報。比如“雛鷹”學員，過組成“雛鷹戰隊”，學員間通過跨分行聯動、公私業務聯動、前中后臺聯動，甚至利用海外交流的機會，進行了跨境業務聯動，在不到半年的時間即已為銀行創造增量業務數十筆，業務總額數十億的驕人業績。

　　同時，入選 “839工程”的學員都是各業務領域的精英，在突破原有屬地管理的組織瓶頸后，有力地支援了東亞中國新分行開業等重大項目，起到了很好的業務推動作用。“東亞銀行” 在中國的網點發展速度很快，每年至少新開 10 個分支網點。在以前，每個城市新分行開業，總部會搭建一個臨時籌備小組，指派一些有經驗的同事過去支援開業。而如今，我們把這個很好的歷練機會讓給飛鷹學員，讓他們深入到新分行數月，去思考如何更好地支持新分行業務。有了這段經驗，對飛鷹員將來的發展很有裨益。甚至有幾次，學員就被行長看中，成為了儲備副行長的人選。蔣麒輝認為：“839”的一大特點，在于投資“雙贏”。東亞中國提倡“在使用中培養，在培養中使用”的雙贏理念，既要發揮學員的主觀能力，又要把發揮的方向與他們畢業后的去向緊密結合。