評鑒中心目前還沒有一個合適的英文表述。

　　有人會奇怪了，這種測評技術不是從西方引過來的嗎?怎么會沒有英文表述呢?我們 常 說 的“Assessment Centre” 難 道 不 是評鑒中心的表述? 是的，英文“Assessment Centre”指的是一種測量的技術，中文翻譯過來叫“評價中心”，是指組織選拔管理人員的一項人事評價過程。它由多個評價人員，針對特定的目的與標準，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源于情景模擬，但又不同于簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。

　　“評鑒”和“評價”雖然一 字之差，但是理念和方法上還是有很多根本不同的。

　　1. “人物刻畫”與“化驗單”。首先說“評價”。評價的原理有點像化驗單，上面已經有很多已經設定好的框框，比如說白細胞，紅血球值等等。之后他也對“主體”采取行動(抽血)，但是他呈現的是各個值的參數是多少，至于這些參數和其名稱合在一塊是否能還原出這個主體(人血)本身倒未必。同樣的“評價中心”會用很多標準來衡量候選人，比如說“戰略思考”“影響力”“溝通能力”“客戶導向”能力等等，然后根據主體(候選人)的表現，在這些方面有些描述，給個分數——“化驗單”即成。這種方法的好處是就是現在非常流行的“標準化”。無限理想化的就是模式一樣的，不論誰，用什么方法操作，都能出現同樣的結果;而“評鑒”的方式更像是“人物刻畫”，它不去對標什么外面的各種標準，而是立足在主體本身，對主體的思維模式，行為模式，情緒動力狀態做刻畫，也可以稱作心理分析。它出來的結果表面上沒有那么多數字描述，但是卻有非常深刻的質性分析，讀完這個結果，你看到的不是部分，而是一個活生生的人，他為什么這么想，他最有可能會怎樣去做，最有可能發生什么。

　　2. “洞悉”和“對照”。“評價”會先預設很多標準，既然它是標準，就要走客觀可衡量的路線，于是，它給每個標準都配了很多條常見的行為(Behavior Anchors)。它在測評過程中，就去尋找候選人是否出現了上述的行為?出現的類型?出現的頻率?然后根據候選人的表現，“對照”他手上的標準，來最終給候選人一個分數;而“評鑒”的方式更多的是“洞悉”。如果這個詞比較抽象的話，那么可以概括為“理解”。就是要用心理分析的方法來“理解”你眼前那個活生生的候選人，理解他是如何思考這個問題的?理解他是根據什么做判斷的?理解他所說所做的原因何在?理解他的行為模式可能的成因是什么?一個是“尋找”，一個是“發現”，初心是不一樣的;一個用腦力，一個用心力，所動用的心智模式也是不一樣的。

　　3. “藝術品”和“產線生產”。雖然評的人不一樣，但是“評價”的思路是使用的標準是一樣的，標準里的若干行為是一樣的，流程是一樣的，每一個“過堂的人”就像是經過了一條生產線，最終被打上了各種參數指標;而“評鑒”更多取其“鑒賞”之意，不過度數字化一個主體，在“評鑒”看來，每次評鑒過程都是一個評鑒師與候選人互動的創造過程，沒有哪一場是相同的，每個人都是獨特的，有其內在獨特的“運作規律”，都需要評鑒師去用心發現。對于“評鑒”來說， 每一場都似是一場從迷霧走向晴朗的旅程。

　　“評鑒中心”所使用的方法組成主要有三大類：

　　一是心理測試工具;二是情景模擬(案例分析， 角色扮演);三是面談。其中最有特色的還當屬是情景模擬。

　　1. 情景模擬的原理是用若干文字搭建一個場景，模擬候選人在實際的情景中可能碰到的情況，然后將候選人放入其中，看其在這個模擬的環境中會如何表現，由此對其行為模式做相應的勾勒和判斷。其中有幾種類型的模擬比較常見.

　　需要說明的一點是，對于候選人來講，往往有這樣的主觀體驗：一是在角色扮演的案例中(比如說領導力練習和商業練習)，感覺這個場景跟自己的實際工作還是多少有一定相關度的，只是角色會略有不同，他們往往對這樣的題目的接受度比較高;而在案例分析(分析 / 演講)中，候選人往往會覺得案例跟自己的實際工作相差太大，或者是目前的工作職責還未接觸到等等。正是由于這么多的“偏見”，才讓這類案例分析的接受度偏弱。

　　這里想澄清的一點是，恰恰因為這種主觀感受相似度低，也就是測評中說的“表面效度低”，才正是這類型題目的特色之一。其實“相似與否”體現的一個主觀上差異就是“你是否有實際的經驗可以借鑒”。秉承著這樣一個前提：有效的工作 = 經驗 + 相關知識 / 技能 + 認知力(分析力 / 判斷力)。也就是說，案例分析設計之初就要求候選人沒有(或者盡量少的)借鑒相關的經驗和知識技能，重點考察一個人的認知力，也就是人腦可以處理復雜信息的能力。這里所說的復雜信息即指“情景模糊而非明確的”、“環境中的變量很多的”、“動態而非靜態的”、“新的而非熟識的”等等。在組織的金三角中，越往高處，需要面對和處理的新環境、復雜度就越高，越需要有人可以掌舵、拿方向。正因為如此，“評鑒中心”中的案例分析在組織招聘中高層管理人員(腦力勞動者)、儲備關鍵崗位后備人才等時候，就特別能凸顯它的優勢和準確性。

　　2. 心理測驗。對個體數據的收集，除了有情景模擬環境中這樣的“即時性”數據外，還有借助于心理測試等工具所收集起來的相對更恒常一些的數據。評鑒是一個復雜的過程，在過程中，既然要識別模式，就是那些相對穩定，而非一時出現的行為。借助于測試結果，可以更好地來輔助識別哪些可能是臨時出現的“情境性”行為，哪些可能是行為模式中“長存”的一部分。

　　3. 面談。這個部分為什么不叫“面試”?這主要還是由于前面提到的“評鑒”和“評價”的出發點不同。“面試”的主客體是不平等的，在各個方面，比如說信息獲得度上，機會所在方上等等。而“評鑒”的核心詞匯是“理解”，“面談”更是能夠把這一導向營造成是一種交流，一種直接的面對面的、人與人之間的深入溝通和交流。更有利于在通過前面兩種方式所獲得候選人的各種模式等這些“骨架子”的基礎上，通過“面談”，填上骨肉，使其更成為一個有血有肉的人，讓評鑒師也更能理解你眼前的這個人他喜歡什么?是否有動力去做?這些模式是否有矯正的空間?在日常的工作中，這些模式是怎么發揮作用的等等。

　　結束語：從本質上來講，“評價中心”的方式是西方量化、數據化、標準化主義的過度演繹。在實際應用中，由于所評主體的特殊性(是“人”)，如果對其過分往這個方向演繹，就肯定會走到機械化、刻板化的死胡同里去。這種“去人性化”的測評，是我這樣一個心理學工作者所不忍也不愿意看到的對于方法和技術的濫用。“評鑒”作為一個新思潮、新思考下誕生的方式，不僅僅是技術，是“道”與“術”的結合。有一句話我覺得說的特別好，特別能概括“評鑒”的味道，那就是“肉眼凡胎都能看到，它不是什么了不起的東西;用心去體驗，才更有可能接近它的本質”。