第一資源：民營企業這兩年蓬勃發展，但一路飛奔的過程中總會碰到各種管理難題，貴公司在輔導企業的過程中扮演者怎樣的角色，如何發揮價值?

　　康武平：我們的目標是幫助企業提升人力資源管理水平，提高人力資源效率，為企業能夠高速和持續發展打好基礎。

　　如今是民企大發展的時代，但隨著企業規模的迅速擴大，很多企業的管理制度、管理流程、組織結構、員工能力、企業文化等各方面的“基礎設施建設”都跟不上，就好像一輛以 180 邁速度狂奔的跑車，馬達或者傳輸帶出了問題，平時不覺得，但到了關鍵的時間就容易出重大問題，甚至導致關乎生命的的事故。我們要做的，就是通過“望、聞、問、切”，及早甄別問題的隱患，并幫助企業及時修復，例如，明確組織結構、管理效率、組織能力、企業文化、愿、使命、行為規范、員工銷售研發創新能力等各個方面，開展組織診斷，判斷強項和短板，設計能力提升方案等，讓企業適應環境和發展的需求，在業務、人員管理、組織效率方面得到系統化改善，進入最佳運行狀態。

　　第一資源：那么公司如何幫助組織中的個人提升能力?

　　康武平：提升能力的前提是評估能力。對人的能力評估是一個“千古”難題，因為這是一個高度動態的過程。我們采用當今國際一流評估咨詢機構所采用的“評價中心”來評估個人能力，這被證明是一種信度較高的方式。為了幫助快跑中的民營企業提升中層管理能力，我們的評估工作分三步進行：通過測評方法評估，為企業建立領導力標準;將一些共性薄弱的地方，采用學習班等項目統一培訓;針對個性化的問題，采用師傅帶徒弟、請外部教練等方法進行個人提升。此外，在組織診斷方面，通過組織診斷方法和理論模型，觀察企業組織能力的框架和評價體系，及其與戰略目標之間的匹配性，最終為企業提供能力提升的方法和解決方案。

　　第一資源：請問貴公司在組織能力提升方面有何獨到之處?

　　康武平：業內從事組織學習能力提升的方式多種多樣，傳統較喜歡用課堂上課的方式，租用酒店的會議室，邀請知名講師講課，教授如何做績效管理，如何影響他人等。然而，沒有行為改變就沒有成功。我們采用的是復合式的能力提升實戰方案，我們稱之為“3E 模型”——Experience，通過內部輪崗、未來項目實驗等，結合公司的實際業務設計項目，給員工創造實踐鍛煉的機會;Exposure，通過自我“曝光”，得到 360 度反饋，或者通過教練輔導的方式，讓自己“照鏡子”。比如針對缺乏自信的問題，由外部教練參與企業內部會議，觀察該員工的自信力表 現， 然 后 給 予 輔 導 改 進;Education， 通 過 培訓建立概念和認知，也就是管理經驗和知識的學習。在我們的復合能力提升方案中，第一個“E”占 70%，第二個“E”占 20%，最后一個“E”占10%。我們特別強調第一個“E”的作用，尤其是針對企業中高層，他的領導、創新能力的提升一定是通過親自實踐的方式才最有效。

　　第一資源：“3E”模式的施行，是否需要多部門的配合?你們是如何在企業內開展咨詢服務的?

　　康武平 : 從事組織診斷，需要從 CEO 到基層員工全員配合。針對數千人的大型企業，我們會召集 20% 的員工進行訪談，針對幾百人的中小型企業則會進行全員調查，設計個性化的調查問卷和訪談問題，包括對企業文化的認同程度、對公司戰略的理解度等，整合數據分析報告，最后提煉組織診斷的結果和設計改善方案。

　　第一資源：您曾獲得多個 Coaching 的認證，請問“外部教練”在民企中的接受度怎樣?

　　康武平：民企在這類國外特定專業知識方面的普及度雖然目前還不高，但卻非常感興趣，因為有強烈的需求。以前只要說到員工能力不行，老板就讓 HR 給員工安排培訓，但效果并不理想，投入產出也很難評價。而我們的教練項目，側重提高領導者的能力。比如會通過 10 個月的周期，經歷如跨部門協調能力等多個模塊，也會嵌入 1-2天的課堂培訓，普及管理知識，過程中我們的教練項目會為職業經理人配給一對一的顧問解疑釋惑。外部教練的輔導是非常有針對性的，所以對個體而言幫助效果特別直接和清晰，這種方式在國外非常重要，也正在被越來越多的企業采用。

　　第一資源：隨著中國經濟的崛起，這兩年越來越多的企業走出國門，擁抱全球市場。請問“走出去”的企業會面臨哪些問題?如何提升組織的國際化能力?

　　康武平：隨著中國經濟的快速發展，在很多領域都出現了國內市場供給過剩的狀況，所以“走出去”成了這些企業的必然選擇，回顧這些“走出去”的案例，可謂傷痕累累，損失慘重。因為在國內和國外做業務，差別太大，國際化的視野、客戶需求、市場接受度等，都是一道道很難跨越的門檻。比如國際視野不夠，做產品決策的時候不經意地會按國內客戶的需求為樣本，根本不知道國外客戶在想什么。而我們反觀那些國外的國際化特別成功的企業，如蘋果公司，就是對中國市場有了充分的調研認知，才會設計出令中國消費者趨之若鶩的“土豪金”。再比如在國際化管理的過程中，對不同膚色人的管理壓力非常大，員工們的教育背景和思考方式迥異，適用于中國員工的管理辦法顯然不能簡單套用。當然，“走出去”在中國并非只有失敗案例，也有比較成功的，我以前在電信行業，其中的華為、中信都成功地走出去了。如今華為國外市場銷售占到 70%，上海貝爾每年 300 多億美金的市場，海外銷售和國內平分秋色。

　　談到組織的國際化能力，我總結大致包括國際化的視野、際化的管理和國際化的能力。“能力”的展開包括語言能力、跨文化溝通能力、國際化社交能力等，對此我們提出了一些國際化能力提升的方法。我們為這類企業制定了國際化能力標準，比如國際化領導力的標準和管理方法，相信想要走出去的企業，前期在組織、人員、管理上做好調整準備后再邁出國門，將會走得更穩健。

　　第一資源：公司在人才國際化能力提升方面有獨到的方法，這與您個人之前豐富的國際工作經驗有關。能談談您的國際化經歷么?

　　康武平：我曾經在在全球 500 強企業亞太區工作 3 年，全球總部法國工作 2 年，在阿爾卡特德國工作半年，中國大區工作十余年年，工作足跡遍及幾十個國家。因為多次擔任過全球 500 強企業并購和整合工作組重要成員，因此善于運作企業并購和整合。記得當初在上海貝爾阿爾卡特公司任職期間正值公司的變革時期，也處于公司剛剛合并后的整合調整時期。 當時根據組織結構的調整，在人員的調配上，我和團隊進行了大膽創新，決定對七個職能部門的 1000 多人進行重新競聘上崗，組建網絡事業部。我領導的人力資源團隊僅用一周的時間，就將競聘勝出的人員安排到位，完成了事業部組建和正常運轉。

　　這些職業經歷和經驗，讓我對于組織診斷、組織能力提升和組織國際化能力打造這幾個方面特別有體會。退出職場后，我特別希望將自己掌握的技術和經驗與當下的發展環境結合，幫助更多企業提升人力資源管理水平，獲得持續盈利、基業長青的源動力。