零售行業是最古老的行業之一。在面臨網絡沖擊的今天，中國零售企業必須迎接新的挑戰，才能留住行業人才。就我本人而言，從事零售行業 20 多年，雖然該行業經歷多次起伏，但從2011 年開始至今的由電子商務引發的行業巨變，著實令人震驚。這波電子商務旋風，不僅讓百貨行業成為網商的試衣間，還波及到了超市，讓大量超市高端人才另覓高就。

　　我們該如何轉型思變?

　　三年前我從外資零售企業加盟到這家本土快速成長的企業——紅星美凱龍，公司雖然只有 27年，但是近五年來每年以超快的速度成長，年銷售總規模超過 500 億。不僅成為遙遙領先的家居流通業的第一品牌，還進入了商業地產領域。對于如此飛速發展的企業，我們 HR 該思考些什么，從中引申到中國的零售行業的人力資源工作，又有哪些啟示?

　　業務伙伴+專業顧問

　　我認為零售行業 HR 的核心工作，是要成為“業務伙伴和專業顧問”。很多 HR 整天研究人力資源各種技術工具，而忽視了企業價值及企業戰略，忘記了我們的核心任務是幫助組織績效提升，幫助企業實現戰略。那些天天在辦公室寫報告的，缺少和直線經理深入溝通的，都不是好的HR。我認為人力資源的第一負責人需要深入理解公司戰略規劃、深度參與公司的業務構架，更貼近業務，參與建議，在公司建立話語權。

　　動態變化

　　經常有很多人問我，“謝總，從外企零售轉型到本土企業，感受是什么?”我說就好比是從國民黨的軍隊到了共產黨的軍隊。國民黨軍隊秩序嚴謹，但是為什么打不過共產黨軍隊?共產黨軍隊不拘一格，靈活機動，實事求是，這其實恰恰是快速成長的本土企業 HR 要學習的。

　　記得一次和諾基亞高管聊天，他說蘋果的技術他們三年前就有了，但是諾基亞卻被蘋果擊敗了，罪魁禍首是僵化的中層，他們自覺地不自覺地抵抗來自于外界的新興革命。另一次和三星中國區高管交流，我問“你怎么看喬布斯?”他反問道“你怎么看秦始皇?”他認為秦始皇的封閉創新可以盛極一時，但并不長久，這說的是安卓的開放系統和蘋果的封閉系統的差異。

　　因此，HR 所做的一切，必須根據行業、市場的變化而靈活變化。日本有一家 180 年歷史的百貨公司，近年來百貨公司內的顧客，大多是坐著輪椅的老頭老太。公司意識到零售業正在失去樂趣感，因此實施變革，重新找回年輕的充滿活力的消費者。他們找了一位設計師來做研究，讓整個賣場更動感，更有趣，更 DIY。他們調整了商場的布局，產品的格局，與高科技擁抱，做線上線下 O2O。改革后，果然引來了大量的年輕消費者，但是留不長。最后發現問題出在“人”身上。日本傳統百貨的從業人員都是西裝革履，彬彬有禮，但這樣的禮貌卻將人拒于千里之外。這批與公司一起成長起來的商場服務員，年齡偏大，無法與年輕人溝通。因此 HR 不得已把他們“清理”出去，重新找了一批能貼近當下消費心理和生活方式的服務人員。因此 HR 的招聘，不能是簡單機械的人才招募，必須要進行貼近企業需要的、深入業務觀察后的招募。

　　理解文化與戰略

　　我記得阿里巴巴做了一個很有中國特色的事兒，把人力資源的從業者稱之為“政委”，這是因為阿里巴巴是快速發展的企業，很多被提拔起來的管理干部都是業務型的、專業技術型的人才，他們缺乏管理能力，帶領團隊的經驗“太嫩”，因此需要人力資源人才去輔助帶動，就像政委一樣。近年來隨著這批中層的快速成長，政委的體系在慢慢淡化。因此我們人力資源能做的就是熟悉業務，并且構架系統。

　　其實，中國是沒有人力資源專業的，所有的工具都源自西方，西方的人文哲學發源地是歐洲，歐洲是靠契約文明建立起來的城邦文化，因此思考所有問題都是基于契約。比如崗位描述的本質就是契約文明的產物，但是在中國，誰會真正嚴格按照崗位描述執行?因此我們的 JD 最后都要加一句話：“完成領導交辦的其他任務。”再看我們平時做的 KPI，MBO，就是一張在年底考察你契約完成得怎樣的合同，但是公司里有多少員工的晉升是靠績效合約?因此西方的契約文化與我們東方文明有很大差距，東方人講究的是紐帶文明，人與人之間的紐帶，人與企業之間的紐帶。很多民營企業的員工大多數分為三種顏色，紅色——和公司一起成長的元老們，充滿激情熱情，把企業當作自己的家，責任感非常強;黃色——來自大批其他優秀的民營企業以及政府部門，他們非常懂得利用中國的人文文化紐帶來做事。藍色——海歸或來自外企，有很強的工具思考模式。HR 的任務就是讓三種人和諧地在一個組織里面，讓每個人保持他們自己的顏色，同時加一點“色拉醬”，讓他們產生一些新的更好的東西。因此在我的 HR 職業生涯中，我深刻體會到，做人力資源，不是用簡單的契約和工具去解決問題，而是要靠人際的推動，在快速應變過程中，讓變化形成動態平衡，從而有效地幫助業績提升。

　　此外，在消費行為模式不斷動態變化的環境下，HR 的思維方式也需要改變。企業規模小的時候，公司的最高決策層與市場距離很近，能根據市場變化進行快速反應。但是當公司變大時，HR部門與市場越來越遠，中間層級越來越多，因此更多更專業的決策應該讓一線經理人去完成。HR的觀點往往首先是基于企業去思考 HR 策略，而老板是把企業當作一個組織來看，企業考慮投入產出比，而組織卻不一樣，很多成功的企業家骨子里都懷揣有大組織的思想。這兩者的差距，就是告訴我們 HR，在人才決策時要做出基于組織的前瞻性的思考，從業務伙伴的角色去思考問題�，F在伴隨著紅星美凱龍一步步的涉足自營業務、電子商務、投資業務，當我們從賣產品到創享家居之美，改變人們生活方式的時候，我看到了優秀的人才的驚人的成長速度。因此我很少和人力資源從業者分享那些工具和方法，那太簡單。我要說的是，人力資源要能在企業中發出聲音，能否準確理解行業特征，戰略需求，服從戰略和文化更為關鍵。