從“做雜”到“做專”

　　回溯 Bankedu 的成長，要倒推到 12 年前。當時，基于公司創業初期的壓力，雖然側重于銀行領域人才培養，但所從事的業務比較龐雜，除了常規的企業學習服務，還涉獵了銀行軟件與外包。2011 年，王均成意識到 Bankedu 要想實現長足發展必須進行轉型，于是將所有的非銀行培訓學習業務向外剝離，實現了對銀行業學習服務業務的高度聚焦。

　　擁有“懂銀行”的合作伙伴讓 Bankedu長袖善舞，這也正是王均成專注銀行業人才培養的信心來源。根據銀監會的相關統計數據，2013 年我國銀行從業人員接近320 萬人，有近四千家銀行類法人機構。“面對如此龐大的市場及國家金融機構對社會化學習的高度重視與投入，Bankedu 只要專注地做專業的事情就不愁發展。”

　　在王均成看來，Bankedu 與銀行業合作伙伴的關系是水乳交融的。對于第三方服務公司來說，只有扎根在行業里對其管理、文化和業務有著特別深刻的理解，才能做到真正滿足客戶的需求，才有進一步深耕細作、越來越深的可能性。這正是 Bankedu 把自己定位為“銀行業學習服務公司”的根基所在。“我們不是咨詢公司，也不是培訓公司，更不是e-Learning公司，某種意義上講，這些都是狹義的，是一種手段和渠道。”王均成介紹，Bankedu與市場上的其他同業相比最大的不同在于，Bankedu 提供的是一種系統的解決方案，是從培訓到學習，從培訓管理到學習管理，到人才開發和人才管理;從項目服務到持續人才開發培養服務的專業學習解決方案。

　　“我們會結合銀行客戶的實際情況，有針對性地設計人才開發解決方案，借鑒標桿服務實踐結合實際設計方案。而后根據銀行人才開發目標設定出具的方案，會提供相應的學習服務，更多地把我們為國際、國內先進銀行提供的服務實踐，結合需求行實際需要，有針對性的應用到客戶服務中。不斷把對銀行個體、群體的服務實踐反復提煉和萃取，進一步提升對銀行的服務品質與能力，進而更好的為數量眾多的中小銀行提供個性化服務。”王均成說，“對銀行的學習服務需要做專業事，專業事需要專業人實施。我們清楚銀行業務績效提升與人才開發之間的關系，了解銀行的文化與管理。專業學習服務過程中，必須遵循銀行教育培訓目的、目標展開。具體策劃與實施中，無論是咨詢，還是行動學習、數據化學習、面授培訓、海外標桿銀行考察等等僅僅是實現目標的手段。服務過程依靠的是品質和創新，服務目標實現有賴于長期對銀行管理、文化、業務發展跟蹤。我們關注的核心在于我們所提供的服務的價值輸出，與銀行站在一起看，彎腰下來一起做，重視過程但不局限于此”。

　　在王均成看來，學習服務的價值在于客戶人才開發績效實現結果。他認為無論是提供咨詢、設計、實施、評估任何一個環節服務，如果與客戶的實際需求是脫節的都無法實現學習的持續性，因此 Bankedu 更注重通過系統的解決方案服務使客戶的人才發展規劃落地、有成效。

　　專業服務贏得客戶“口碑”占領銀行學習服務價值鏈關鍵環節

　　僅僅去年年底，Bankedu 才開始籌建銷售團隊。這對市場競爭呈白熾化、并有著多年司齡的公司來說確實有些不可思議。在同業不惜重金擴充銷售隊伍、擴大市場營銷影響力的時候，Bankedu 卻在重金投入產品研發，增加專業服務核心競爭力。

　　“在 Bankedu 接到的 cold call中，目前超過三分之二來自于客戶推薦。”王均成坦言，銀行業盤子大但圈子小，當一個公司得到了客戶的信任，當你做的服務得到了客戶的認可，客戶推薦勝于公司千言萬語。在Bankedu 的所有銀行新客戶方案呈現文件中都有專門的一頁，用來展示其所服務的客戶及聯系方式。“我們希望他們通過與我們的老客戶取得溝通，去更加深入地了解我們。”王均成說，“多年來，Bankedu 沒有銷售，我們就是靠著客戶的口口相傳獲得了一筆筆訂單，所以我在任何場合都在感恩我們的銀行合作伙伴。雖然 2011 年我們進行了重組，但很多客戶都是跟著我們一起走過來的，有很多客戶都是從公司成立至今一直與我們合作到現在的。”

　　王均成介紹，迄今，Bankedu 已為超過 100 家的銀行客戶提供過專業服務，僅僅2013 年合作的銀行就有 60 多家，而令他欣慰的是占比 50% 客戶合作的時間均超過了 6年。

　　Bankedu 到底有什么秘訣可以打造與客戶如此密聯的合作關系?

　　“可能是我們做事相對專業，比較踏實吧，在銀行專業的學習服務領域大喊大叫沒有用。”客戶的評價可以解釋王均成這句樸素的話。

　　“很多同業公司的人都對我說，在做銀行學習服務上我們確實不如 Bankedu。”一位 Bankedu 的客戶說，“經過多次比較我們選擇了你們，經過幾年的持續服務，證明我們的選擇沒有錯。”對王均成來說，客戶的這句話是對他和他的員工最大的認可。

　　“相對于滿足客戶的深層次需求，我們在專業能力上還需要提升，再提升，但是在這個過程中，我們能夠保證我們在認真做專業的事情。”在王均成看來，客戶一句“這家公司確實是做銀行服務的”，遠比花哨的奉承要來得實在。

　　最令王均成欣慰的是，Bankedu 的員工做事“有板有眼”。在某行一個戰略合作項目中，該行領導這樣評價 Bankedu：“你們做事很踏實，說的未必是最漂亮的，但我行這個人才開發項目能順利落地，體現了你們對銀行業務理解以及自身的專業性佳。”這對把合規、穩健視作生命的銀行業客戶來說尤為重要。

　　專業服務背后必然是專業價值實現，商業價值的市場認可。在王均成看來，中國銀行業整體的教育培訓正處于從培訓到學習的演進，從培訓管理到人才開發及人才管理的發展過程中，在這個過程中，絕大部分銀行還處于迷惑在打補丁式做培訓項目如何向持續的人才培養轉化的階段，教育培訓部門對如何建設提升自身的核心能力缺少系統的邏輯和戰略性思考。這就給服務機構帶來了巨大商業機會。但從 Bankedu 戰略角度，銀行教育培訓、人才開發及人才管理、銀行學習這是一個產業鏈，在互聯網、移動互聯網沖擊下，傳統的咨詢公司、培訓公司、高校等各種供應商都會受到大的沖擊。Bankedu 必須占據銀行學習服務產業鏈的核心環節才可做強，做大。商業角度，公司做的事情都是為了在移動互聯背景下占據銀行學習產業鏈的關鍵環節。

　　員工眼中的“好同志”

　　2011 年，一位離開 Bankedu 的員工的銀行賬戶里意外地收到了來自老東家打進的35 萬元人民幣。這筆意外的收入不是拖欠的獎金，也不是離職補償，而是公司發給這位員工的額外獎勵。

　　王均成此舉曾一度遭到同行的取笑。大家都覺得王均成“有點傻”。

　　談及此事，王均成顯得很淡然。“這位員工在職期間曾經持續幾年為公司做出了較大貢獻，其主持銀行培訓管理平臺，社會化學習平臺，人才開發平臺現在還是屬于銀行業領先。而他在公司服務 5 年期間的薪酬也只是市場的平均水平還要略低。他也是因為個人生活考慮才決定離職回老家。他所服務的客戶都對他有很高的評價，接手他工作的人也是基于他之前的基礎才有了更好的績效，他確實為公司做出過貢獻，現在他回老家需要買房，公司在經濟上支持他一下也是情理之中的事，平均每年補貼 7 萬不是高了，是很一般，很一般的。”

　　王均成惜才愛才之心可見一斑，這也是為什么員工都親切地稱呼他為“好同志”的原因。

　　在 Bankedu，專業人才的平均司齡都在5 年以上，而正是因為有了這些相對穩定的員工，才為 Bankedu 擁有眾多穩定客戶提供了可能。在王均成看來，要想在細分領域成就一流公司，必須要有一流的服務品質，一流銀行服務品質達成需要有一流的人才。而只有為員工提供一流的，甚至最高的收入才能確保員工所提供的服務是一流的。

　　“員工的收入上去了，公司不可能上不去。小河滿了大河自然就滿了。所以，不要怕員工收入高，我和我的合伙人都是這個理念。” 王均成說，“我們鼓勵員工創新，鼓勵員工發展。無論對于專業領域為客戶提供高端服務體系的員工，還是做具體的某一個課程開發的員工，或是只負責文檔管理的員工，只要他能為公司創造價值，能夠提高團隊效率，我們就不會吝惜對他的投入。”

　　作為一家學習服務公司，Bankedu 很早就將一些先進的人才培養理念和方法運用到了自己員工身上。“我們每年都會定期送員工參加學習，也會聘請一些海內外專家對員工進行持續培養，員工通過公司平臺自學，團隊行動學習學習，專項培訓等多模式實現員工持續培養”。王均成介紹，這只是一種通用的學習方式，對員工而言，不僅僅鼓勵他們在工作實踐中學習，更通過持續 10 余年來參與每家銀行，國際的，國內的，不同類型銀行服務檔案建設，服務經驗的萃取，打造公司銀行學習服務知識庫來進一步促進員工專業發展和成長。

　　唯有每一名員工在公司專業成長發展，公司整體對銀行學習服務專業性才可落地。Bankedu 設有專門員工內部學習發展平臺，建立了專門的員工知識庫。在這個平臺中，會有專門人員將公司所做的具體項目，包括方法流程、經驗不足等做全面系統的提煉，以期為員工提供充足的知識資源。

　　此外，王均成十分注重與員工的溝通。每次往返京滬兩地，他雷打不動堅持的一件事就是與員工面談。“我會與員工談他今年的計劃，以及他對我的建議，還有他對收入的期望等等。我會真誠對待員工，他們也會對我說說心里話。對于員工提出的一些問題和要求，我會努力做到他所需要的層面，并具體跟蹤落實，并在約定時間內把反饋給到員工。”王均成說，“我會做到至少絕大部分事情是公正、公開和公平的，至少能夠保證各個團隊之間、團隊內部是公平的。”