中興通訊 — 戰略光速落地，打造移動互聯網下的新文化陣地

        在移動互聯網經濟社會大背景中，傳統企業如何擁抱移動互聯網?如果無法融入這一全新變革的時代，我們很可能失去年輕人的心。

　　那么企業究竟該如何融入移動互聯網，打造文化陣地，讓戰略光速落地?

　　首先，需要思考的是移動互聯網時代的員工特質。中興通訊員工年齡跨度從 40 后到 90 后，人力資源管理必然要適應不同年齡的特點和個性化的訴求。我們總結了互聯網時代的員工特質：崇尚個性、隨時隨地、熱衷比較、興趣導向、現用現找，甚至盲從跟風、缺少原創等。

　　其次，思考互聯網思維對原有企業文化的沖擊。歷史越久的企業，受到互聯網思維的沖擊越大。在自媒體時代，信息傳遞迅速，真假難辨。在信息爆炸的時代，公司主流聲音得不到宣傳，很多信息被肆意猜測，好事不出門，壞事傳天下。

　　基于以上兩點，打造互聯網時代的新文化陣地的戰略呼之欲出。去年，公司完成了一大文化陣地建設——2013 年 6 月上線了我們自己開發的內網社區“易秀”，其整合了微博、微信功能，讓所有有關企業和員工的信息在易秀上發布、交流、采納。目前，易秀的日訪問量 21 萬人次，月活躍度逾 5 萬人，建立圈子近 1400 個，擁有發言量逾百萬條，評論中點贊率 95% 。2013 年底，公司又推出了手機版辦公自動化平臺(M O A)，讓它成為中興人專屬的移動辦公利器。截止目前，安裝用戶近 2 萬人。

　　讓溝通文化“真正落地”

　　自從上了這一系統，公司內部的溝通文化發生了巨大的變化。有員工說，現在再也不用擔心領導的審批問題了，后臺數據顯示，如今領導當天完成審批的比例大幅提升。有位管理干部說，自從上了線，總是有員工把他拉到各種各樣的圈子去討論問題，讓他充分體驗到“被需要”的良好感覺。

　　移動互聯網的特點之一就是打破層級關系，提供快速移動辦公。在交流平臺中每個人都是平等的，上到總裁，下到一線工人，都是公司的一分子，可以摘掉面具暢所欲言。

　　再說透明化管理，以前涉及到公司政策方面的信息，員工不可能即時獲得。但如今刻意將職能部門推到透明的平臺之上之后，無論是薪酬福利發放計劃，還是工作環境、戰略發展方向等信息，都可以即時獲得，這對于促進組織溝通，提升員工滿意度的作用不言而喻。

　　全員參與讓管理透明化

　　通過M O A，我們策劃了豐富多彩的互動活動。其中反響最熱烈的當屬“高管在線”。記得一次有員工提出：“看到阿里巴巴的彈性工作制，我們公司為何不能實行?”我立刻回復說：“請負責公司人力資源的同事安排彈性工作制的試點分析，在適合施行的部門推廣。”馬上，該位同事立即回復說：“接到震撼級任務，求建議。”瞧，員工間想法的上傳下達，就是這么高效簡單。此外，平臺還不定期開展高管在線對話活動，開啟組織對話新模式。比如財務主管在線，所有員工可以提出有關財務問題請高管在線回答。今年春節前在管理層經營會上，我們策劃了“新年問高管”的在線活動，讓 19 位高管裝上 M O A，每人一臺電腦，與員工深入交流，員工反響熱烈。

　　管理透明化的意義在于能讓員工獲悉管理層的想法，而管理層也能看到員工的所思所想和工作訴求，加深了彼此的了解，也必將促進彼此的理解，令溝通文化更加開放、真誠，有助于構筑員工深層次的認同感。

　　互聯網式營銷重塑品牌認同

　　我們還嘗試通過互聯網營銷，重塑公司的品牌。2013 年策劃的“藍色風暴”活動，員工只要在 3 天內每天發布兩條微博，宣傳中興手機，就可免費獲得最新款的中興手機一部。通過這一活動，一夜間發動了全員參與。之前沒有微博、微信的員工全部將系統安裝到位，開始第一天不到四個小時，數萬名員工登錄幾乎讓服務器癱瘓。之后三天，傳播量達到百萬級，最終 5 萬員工免費獲得了手機。“藍色風暴”活動不僅調動了全員參與的積極性，更讓公司品牌借助內部員工的力量就得到一次良好的市場傳播。

　　還有發起的“中興好運動”活動，每個人上傳分享自己的運動視頻，線下配合大量活動，訪問量達 2 萬多人次，正能量得到了快速傳播�？偨Y來說，我們要利用移動互聯網手段，把企業內部、跨企業的分享和正能量的互動充分調動起來，相信基于互聯網的人力資源管理創新將賦予我們無限的可能。

 

         阿里集團 — 構建互聯網生態系統的組織模式

　　近年來，互聯網公司以百米沖刺的速度在一個個未知領域開疆辟土。無論是打車軟件、即時通訊、地圖導航，還是商業地產、金融投資、電信運營等多個行業均有涉獵，顯示了以燎原之勢吞并全產業鏈的野心。

　　1999 年成立的阿里集團，如今業務涵蓋 B2B貿易、個人零售、支付、大數據、通訊和生活分類信息等數十個電子商務領域。其超過 24000 名員工分布世界各地，飛速變化的行業特質要求打造一支快速反應、高效溝通、結果導向的高戰斗力人才隊伍。而這一切，對于傳統人力資源管理者來說，是前所未有的挑戰。傳統企業的招聘培訓、人崗匹配、績效考核、薪酬激勵、矩形架構在這樣的生態組織面前疲態盡顯，H R 需要另辟蹊徑，構建互聯網生態系統的組織模型。

　　剖析：阿里巴巴是一家怎樣的公司?

　　很難用簡單的語言形容阿里這艘電子商務航母和 24000 名員工的工作狀態。在阿里工作 9 年，感受最深的有：快速變化，既要結果又要過程，既要長線又要短線，理想驅動，打團戰，“簡單”“相信”是一種核心能力……

　　加入阿里之前，我服務的公司是一家效率很高的 500 強大型跨國集團公司，用了三年時間完成了一次組織轉型，成為公司發展史上的重要一環。去阿里的第一年里，目睹三次大刀闊斧的組織結構調整。盡管行業和具體情況不盡相同，但差距之大依然令人驚嘆。

　　在業務和組織都快速變化的環境里，員工狀態如何?說一句玩笑話，阿里巴巴內部員工見面打招呼，不是“吃了么”，而是“你現在在哪呢?干什么呢?”

　　為什么企業會有如此快速的變化調整?其一，身處互聯網環境，本身就是一個高速發展和變化的行業。其二，平臺化業務下客戶需求多元化對平臺每時每刻都產生新的要求，有時不是我們自己要變，而是被客戶推動去變化以適應。其三，阿里的愿景驅動，使得在做很多選擇時的路徑是從未來回到當下。用馬總的話說，明天就能成功的事情輪不到我們做，我們做的是 10 年以后可能造福人類和社會的事，現在努力摸索著去干。這個背景下的長期業務布局，和當下拿到結果不斷對焦，帶來很多看上去很大范圍的“變化”。而把阿里貫穿始終來看，那個大方向從未改變。這個現狀對人和組織的要求非常高，對人和人的合作，個人和組織的關系，提出了新的挑戰。

　　困擾：阿里需要怎樣的組織轉型?

　　分布在世界各地的 24000 名員工、快速變化的行業特質，依靠傳統單線管理去處理信息、完成業務目標，同時保持很強的創新，無邊界合作，非常困難�，F實要求每個業務點、每個個人有很強的自我管理，且組織模式要更多元化支持業務的不確定性。有個說法比較形象地描繪新的合作模式“召之即來，來之即戰，戰之即散”。組織形態要回答：怎么來，怎么戰，和怎么散的問題。2012 年我們開展了為期四天的H R 戰略會議。

　　細數未來我們遇到的挑戰，并有以下幾方面的思考：一是阿里的文化升級。公司創始之初，B2B商業模式相對簡單，更多靠人的努力去達成結果。以淘寶為代表的一個個新的業務模式，是對過去不熟悉領域的多維度嘗試。幾個 26、27 歲的“小二”通過平臺，管著一個行業、數億元的業務是很普遍的現象。在傳統行業中，管幾億元業務，得要多么龐大的一支管理團隊。這是淘寶的業務特色和需求，更是生態化業務模式下客戶的需求，不僅靠年輕人的激情和熱情，更需要文化升級的支持：開放、透明的心態，通過平臺服務客戶而不僅僅是利益驅動。

　　二是建設生態系統。阿里平臺化的業務模式下，管理者要盡量少直接管控，充分放權讓更多可能自由發生發展。企業不但要堅持自己的使命愿景，還要不斷和社會互動，通過商業規則的樹立，服務大環境。

　　三是重塑組織績效模式。前面提到，重績效，看結果，但什么是未來績效未來結果，在新的模式下，很多傳統思維和定義需要重新詮釋。在直接績效之外，還需要關注人與人之間的合作產出、過程、結果、創新、試錯之間的平衡關系。這幾個課題既有其獨立性，又在底層互通。是很復雜的組織管理文化的綜合工程。

　　破解：建造網狀、靈動的組織架構

　　我們遇到的困擾源于：工業化時代的組織模式、管理模式(確定、單線)和互聯網的業務形態(不確定、網狀)之間的根本矛盾。

　　為此，我們自主研發了一套 EH R 管理系統，2013 年已經上線。里面有幾個核心的點：1. 全員評價，過程評價成為每個人的“成績單”。一改以往下屬績效由主管說了算的模式，而是引入每一位員工在任何場景下，與人合作過程中的反饋信息。隨時變化的動態數據，成為上下級溝通的信息參考。避免了主管單線管理的主觀性和片面性。員工設定的績效目標，包括目標本身和“誰來評價”，讓最有現實感的合作者、客戶成為評價方。

　　2. 績效管理不再是固定時間下的階段性總結，而是根據業務和項目，隨時進行，隨時反饋總結，把片段化和碎片化的積累，匯總成階段結果。3. 配套長中短期的獎勵模式，讓短期結果和長期平臺建設都被接納認可。例如：年度績效影響年度獎金，綜合能力影響長期股權分配等。同時，嘗試在數據越來越豐富全面的情況下，運用大數據進行人員發展。2014 年的整體規劃是將與 H R 相關的操作環節，包括崗位績效、人才盤點、晉升、候選人計劃、學習、招聘等所有H R 項目，不僅由獨立模塊構成，還能將各模塊的數據打通，引入工作平臺的數據，形成完整的人員數據流，并在數據流中不斷豐富每一個員工的360 度信息，無論他在哪個工作組，無論跟著誰干，他個人的能力、業績可以忠實地被記錄下來。有了阿里巴巴員工數據庫，員工的工作信息全部被記錄下來，今后的工作中，可以強化信息的留存和應用，弱化管理者的主觀判斷。也就是說，誰是你的老板不再重要，重要的是你個人的信息數據，公司任何一個項目組要選拔人、獎勵人，全部一目了然。

　　你在哪個領域有專長?你的業余愛好是什么?過去三年從事過哪些工作?你是哪個論壇的版主或專家?阿里業務發展得太快，我們要盡可能地從數據中挖掘員工的多面才能，根據項目隨時組合隨時離散。這些數據不是由 H R 輸入的，而是所有工作場景中沉淀下來的。有了大數據，可以實現更客觀的績效考評和自由地員工調動。員工可以參與到他認為值得投入的工作中去，而組織可以用宏觀管理調控的方式來引導員工的取舍，同時保留了員工的自主性。他既可以從他感興趣的工作中找到歸屬感，也可以通過日積月累的平臺貢獻找到組織歸屬。未來員工與組織之間，就像是賣家買家的關系。員工是買家，尋找一個他喜歡的項目，看項目組是否要人，如果要人，下單競標，最終成交。進入工作后，員工會得到多方互評，有阿里互評、雙向反饋、360 評估、客戶數據、市場反饋等，最終得到績效互評，再由 H R 對沉淀的數據進行分析，給運營部門參考反饋……總之，未來的組織格局和形態將是：組織結構不是樹狀結構，而是由客戶需求產生，是網狀、靈動、隨時可能變化的;崗位分工不以單一崗位界定工作，以客戶需求分解出分工，且一人可能并發進行多項目多工種，升級成復合型人才;組織的評價回報是多元評價，綜合回報。最后，你也許會問，在這樣的生態組織下，管理人員還存在嗎?回答是肯定的。企業需要他們對某些大型整合項目、多個項目并存的管理支持。當然，他們的管理職責會轉換為支持和決策職責，輔導下屬、為團隊結果負責。而有人會被淘汰嗎?如何確保競爭性?答案亦是肯定的，拿不到項目者、沒有項目選用、工作量和考核不過關的員工將被自然淘汰。也就是說，如果沒有人邀約你進入項目，你的工作的質量在客戶的評價系統中顯示不好，你就被這個生態組織自然淘汰。最后總結在互聯網組織生態中 H R 的角色，可以是初級管理者的輔導員，大團隊管理者的組織顧問，以及人員數據運營和人員效能專家。當然，H R 作為“人的工作者”，也一定會是在新型業務和組織模式下，探索新的人際互動關系，是人性真善美的先行者。

 

　　華碩電腦 — 用互聯網思維顛覆校招

　　移動互聯網在給傳統行業帶來沖擊的同時，也給傳統校招提供了顛覆想象的可能。華碩電腦從去年開始首創了全球視頻直播宣講會，用互聯網思路召集萬人參與，實現了校招低投入廣傳播的良好效果。那么這場校招如何籌謀?給企業帶來了多大的影響力?我通過宣講會、人才管理、特色活動和搭建平臺四方面闡述。

　　首先介紹一下宣講會的盛況。分享一組數據，我們通過 3 天的視頻直播宣講會，吸引了萬余學生同步“圍觀”，收到 5000 余份簡歷，這些數據大大超過以往的現場校招。當時，我們同步設立了 147 個分會場，平均參與人數 100 人，最火爆的超過 500 人，宣傳覆蓋高校共計 250 所，德國、加拿大、新加坡、臺灣、香港等十幾個國家和地區的學生可以通過網絡收看直播，宣傳影響人數100000 人以上。

　　那么舉辦移動互聯網宣講會有哪些好處?其一，發揮資源。以前遇到校招常常會犯愁找誰主講?既要是高管，還得有演說才能，全國巡回演講往往耗時耗力影響工作。如今只要找到一位高管，一場宣講會就能將他的能量發揮到極致。其二，用戶體驗。我們打出的口號是：“今年華碩宣講會，躺在家里就可以看”。讓學生有多種選擇，覆蓋面更廣。其三，現場互動。分會場開設微信提問，既打通了視頻宣講的互動障礙，還可以后臺篩選問題，避免一些很雷的提問，更可以控制提問時間。其四，用戶主動傳播。我們的宣講會能通過學生的微信微博二次傳播，發揮持續的影響力。同時，我們針對關注微博的粉絲，進行活動抽獎和干貨分享，進一步留住粉絲留住用戶。

　　其次介紹一下華碩校園人才管理的策略。為了招聘到高忠誠度的員工，十年來，我們在各大高校“預埋伏”，每年開展“華碩碩市生”的全國大招聘，積累了一大批的忠粉。比如去年，我們收到了 18311 個微信報名，加上宣講會網申報名，共達到 22000 多名申請者，最終經過篩選，錄用了 1900 多名。目前 47 個城市和 160 所高校的大一到大四的碩市生成員數每年穩定在 4700名。

　　有了這些“碩市生”候選人，公司就可以做進行精英培養項目布局：一年級上半學期，指導制作營銷策劃方案;一年級暑假，引導他們參加門店實習;二年級進行指導代表類崗位的實習;三年級后優秀的畢業生就已經被基本鎖定。之后只需要時刻關注這些“被圈養”的在校生動態，等到大四畢業那年，引導他們進入華碩學院學習，與企業未來主管互動交流，讓學生們進一步明確自己的需求定位。這樣完成一輪循環需要三年的時間，而只要通過一輪循環就可以將這一項目的 D N A 保留下來，之后年復一年的延續工作就變得簡單了。而通過這樣三年的深度接觸，華碩的校招和其他企業與學生“一面之緣”的校招有質的不同，我們的“碩市生”群體與華碩有著更深的情感鏈接，我相信在給出的條件差異不大的情況下，他們會選擇華碩。比如我關注到“碩市生”中有一名中科院的學生，他拿到了美國微軟的 O ffer，年薪 12 萬美金。如果我公司有同等崗位和薪酬，我相信一定能成功邀請他到華碩工作。值得一提的是，通過對該項目招聘人才的長期跟蹤發現，在“十年內離職人員的在職時間”這一指標上，通過華碩校園精英培養項目招錄的人員比常規渠道招募的人員，平均在職時間多 33% 。這里補充說明一下實習內容。我們利用華碩有遍布全國的賣場實習渠道，讓學生通過門店銷售崗位得到歷練，這樣既滿足了渠道的用人需求，也給上千人解決了實習崗位。別小看這些未經世事的在校生，他們在每年我們提供的 500 多個實習崗位中工作，可以產生 1000 萬的直接銷量，協助銷售超過 2000 萬元。其實，實習就是賣“體驗套餐”，華碩支付基本工資，這對企業來說成本大大低于進入企業內實習，學生也很愿意參加，可以學到實實在在的經驗，而作為 H R 的我，最終能鎖定 300 多名銷售精英人才。

　　接下來，聊聊華碩的特色活動。要動員在校生的參與熱情，保持“碩市生”的活躍度，必須組織主題新穎的特色活動。比如我們去年開展了“敢夢敢當”的主題活動，其中微電影夢想行動環節，通過光影記錄夢想照進實現，一起奏響時代的最強音，進行全國十佳微電影評選，線上傳播超過百萬人次。為期 30 天的夢想行動，微博互動參與人數超過 40 萬，收集了 10 萬個夢想，宣傳范圍超過 200 萬。此外，我們還在系統內設立了積分管理系統的考核機制。

　　最后探討一下華碩校招項目背后的移動互聯網團隊。事實證明，將移動互聯網植入校園招聘，可以實現超越預期的滿意效果。在 2012 年之前，我們將校招活動外包給了供應商，結果并不理想。從去年開始，我們采用移動互聯網的傳播方式介入校招工作，新媒體的目標是立足校園打造雇主品牌和人才挖掘培養。運作一年，官方招聘網站訪問量達 10.4 萬人次，@ 華碩校園的微博也已經積累了 11000 多名粉絲，“華碩碩市生”官方微信粉絲量超 6 萬。這是怎么做到的呢?我們建立了 14 人的校招新媒體團隊，在直轄市和經濟發達城市建立團隊架構。在積累了上萬數量的粉絲后，傳播進入正循環，今后的管理就變得容易。比如“華碩校園招聘”的話題一出，就吸引了 55 萬人的參與。華碩春季校園招聘短短幾天就獲得了 5000 多份簡歷。而這些官微的成功運營，不僅僅給校園招聘提供渠道，更能給很多社會活動提供平臺，比如我們參與了“20 元拯救生命”的活動，不到20 小時通過微博募集到 3 萬元善款，這樣的例子不勝枚舉。

　　我們這支校招小分隊，將 14 個人的智慧透過移動互聯網和社交平臺正迸發出極大的能量，它不僅顛覆了傳統校招，還實現了校園招聘與雇主品牌傳播、企業社會公益甚至產品品牌傳播的多維融合。