近年來，互聯網公司以百米沖刺的速度在一個個未知領域開疆辟土。無論是打車軟件、即時通訊、地圖導航，還是商業地產、金融投資、電信運營等多個行業均有涉獵，顯示了以燎原之勢吞并全產業鏈的野心。

　　1999 年成立的阿里集團，如今業務涵蓋 B2B貿易、個人零售、支付、大數據、通訊和生活分類信息等數十個電子商務領域。其超過 24000 名員工分布世界各地，飛速變化的行業特質要求打造一支快速反應、高效溝通、結果導向的高戰斗力人才隊伍。而這一切，對于傳統人力資源管理者來說，是前所未有的挑戰。傳統企業的招聘培訓、人崗匹配、績效考核、薪酬激勵、矩形架構在這樣的生態組織面前疲態盡顯，H R 需要另辟蹊徑，構建互聯網生態系統的組織模型。

　　剖析：阿里巴巴是一家怎樣的公司?

　　很難用簡單的語言形容阿里這艘電子商務航母和 24000 名員工的工作狀態。在阿里工作 9 年，感受最深的有：快速變化，既要結果又要過程，既要長線又要短線，理想驅動，打團戰，“簡單”“相信”是一種核心能力……

　　加入阿里之前，我服務的公司是一家效率很高的 500 強大型跨國集團公司，用了三年時間完成了一次組織轉型，成為公司發展史上的重要一環。去阿里的第一年里，目睹三次大刀闊斧的組織結構調整。盡管行業和具體情況不盡相同，但差距之大依然令人驚嘆。

　　在業務和組織都快速變化的環境里，員工狀態如何?說一句玩笑話，阿里巴巴內部員工見面打招呼，不是“吃了么”，而是“你現在在哪呢?干什么呢?”

　　為什么企業會有如此快速的變化調整?其一，身處互聯網環境，本身就是一個高速發展和變化的行業。其二，平臺化業務下客戶需求多元化對平臺每時每刻都產生新的要求，有時不是我們自己要變，而是被客戶推動去變化以適應。其三，阿里的愿景驅動，使得在做很多選擇時的路徑是從未來回到當下。用馬總的話說，明天就能成功的事情輪不到我們做，我們做的是 10 年以后可能造福人類和社會的事，現在努力摸索著去干。這個背景下的長期業務布局，和當下拿到結果不斷對焦，帶來很多看上去很大范圍的“變化”。而把阿里貫穿始終來看，那個大方向從未改變。這個現狀對人和組織的要求非常高，對人和人的合作，個人和組織的關系，提出了新的挑戰。

　　困擾：阿里需要怎樣的組織轉型?

　　分布在世界各地的 24000 名員工、快速變化的行業特質，依靠傳統單線管理去處理信息、完成業務目標，同時保持很強的創新，無邊界合作，非常困難�，F實要求每個業務點、每個個人有很強的自我管理，且組織模式要更多元化支持業務的不確定性。有個說法比較形象地描繪新的合作模式“召之即來，來之即戰，戰之即散”。組織形態要回答：怎么來，怎么戰，和怎么散的問題。2012 年我們開展了為期四天的H R 戰略會議。

　　細數未來我們遇到的挑戰，并有以下幾方面的思考：

　　一是阿里的文化升級。公司創始之初，B2B商業模式相對簡單，更多靠人的努力去達成結果。以淘寶為代表的一個個新的業務模式，是對過去不熟悉領域的多維度嘗試。幾個 26、27 歲的“小二”通過平臺，管著一個行業、數億元的業務是很普遍的現象。在傳統行業中，管幾億元業務，得要多么龐大的一支管理團隊。這是淘寶的業務特色和需求，更是生態化業務模式下客戶的需求，不僅靠年輕人的激情和熱情，更需要文化升級的支持：開放、透明的心態，通過平臺服務客戶而不僅僅是利益驅動。

　　二是建設生態系統。阿里平臺化的業務模式下，管理者要盡量少直接管控，充分放權讓更多可能自由發生發展。企業不但要堅持自己的使命愿景，還要不斷和社會互動，通過商業規則的樹立，服務大環境。

　　三是重塑組織績效模式。前面提到，重績效，看結果，但什么是未來績效未來結果，在新的模式下，很多傳統思維和定義需要重新詮釋。在直接績效之外，還需要關注人與人之間的合作產出、過程、結果、創新、試錯之間的平衡關系。

　　這幾個課題既有其獨立性，又在底層互通。是很復雜的組織管理文化的綜合工程。破解：建造網狀、靈動的組織架構我們遇到的困擾源于：工業化時代的組織模式、管理模式(確定、單線)和互聯網的業務形態(不確定、網狀)之間的根本矛盾。

　　為此，我們自主研發了一套 EH R 管理系統，2013 年已經上線。里面有幾個核心的點：1. 全員評價，過程評價成為每個人的“成績單”。一改以往下屬績效由主管說了算的模式，而是引入每一位員工在任何場景下，與人合作過程中的反饋信息。隨時變化的動態數據，成為上下級溝通的信息參考。避免了主管單線管理的主觀性和片面性。員工設定的績效目標，包括目標本身和“誰來評價”，讓最有現實感的合作者、客戶成為評價方。

　　2. 績效管理不再是固定時間下的階段性總結，而是根據業務和項目，隨時進行，隨時反饋總結，把片段化和碎片化的積累，匯總成階段結果。3. 配套長中短期的獎勵模式，讓短期結果和長期平臺建設都被接納認可。例如：年度績效影響年度獎金，綜合能力影響長期股權分配等。同時，嘗試在數據越來越豐富全面的情況下，運用大數據進行人員發展。2014 年的整體規劃是將與 H R 相關的操作環節，包括崗位績效、人才盤點、晉升、候選人計劃、學習、招聘等所有H R 項目，不僅由獨立模塊構成，還能將各模塊的數據打通，引入工作平臺的數據，形成完整的人員數據流，并在數據流中不斷豐富每一個員工的360 度信息，無論他在哪個工作組，無論跟著誰干，他個人的能力、業績可以忠實地被記錄下來。有了阿里巴巴員工數據庫，員工的工作信息全部被記錄下來，今后的工作中，可以強化信息的留存和應用，弱化管理者的主觀判斷。也就是說，誰是你的老板不再重要，重要的是你個人的信息數據，公司任何一個項目組要選拔人、獎勵人，全部一目了然。

　　你在哪個領域有專長?你的業余愛好是什么?過去三年從事過哪些工作?你是哪個論壇的版主或專家?阿里業務發展得太快，我們要盡可能地從數據中挖掘員工的多面才能，根據項目隨時組合隨時離散。這些數據不是由 H R 輸入的，而是所有工作場景中沉淀下來的。有了大數據，可以實現更客觀的績效考評和自由地員工調動。員工可以參與到他認為值得投入的工作中去，而組織可以用宏觀管理調控的方式來引導員工的取舍，同時保留了員工的自主性。他既可以從他感興趣的工作中找到歸屬感，也可以通過日積月累的平臺貢獻找到組織歸屬。未來員工與組織之間，就像是賣家買家的關系。員工是買家，尋找一個他喜歡的項目，看項目組是否要人，如果要人，下單競標，最終成交。進入工作后，員工會得到多方互評，有阿里互評、雙向反饋、360 評估、客戶數據、市場反饋等，最終得到績效互評，再由 H R 對沉淀的數據進行分析，給運營部門參考反饋……總之，未來的組織格局和形態將是：組織結構不是樹狀結構，而是由客戶需求產生，是網狀、靈動、隨時可能變化的;崗位分工不以單一崗位界定工作，以客戶需求分解出分工，且一人可能并發進行多項目多工種，升級成復合型人才;組織的評價回報是多元評價，綜合回報。

　　最后，你也許會問，在這樣的生態組織下，管理人員還存在嗎?回答是肯定的。企業需要他們對某些大型整合項目、多個項目并存的管理支持。當然，他們的管理職責會轉換為支持和決策職責，輔導下屬、為團隊結果負責。而有人會被淘汰嗎?如何確保競爭性?答案亦是肯定的，拿不到項目者、沒有項目選用、工作量和考核不過關的員工將被自然淘汰。也就是說，如果沒有人邀約你進入項目，你的工作的質量在客戶的評價系統中顯示不好，你就被這個生態組織自然淘汰。最后總結在互聯網組織生態中 H R 的角色，可以是初級管理者的輔導員，大團隊管理者的組織顧問，以及人員數據運營和人員效能專家。當然，H R 作為“人的工作者”，也一定會是在新型業務和組織模式下，探索新的人際互動關系，是人性真善美的先行者。