第一資源：作為從業十多年的人力資源管理者，請您談談“人才、組織、文化”與企業戰略的關系。

　　徐春洪：從全球范圍來看，優秀的企業都有一個共同點，那就是這些企業戰略都能夠有效落實，其中的主要原因是人才、組織、文化的支撐，三者都緊密圍繞戰略有機統一起來，系統持續發展。人才是企業做強的基礎，組織是企業做大的基石，文化是企業做長的基因，優秀的企業基本都離不開這三者。人才是企業發展的根本，但企業不是人才的堆砌，更不是工作的堆積，是需要有序安排各種人才井然有序地工作，這就對組織提出了要求，沒有一個合適的組織形態，企業做不大。而在組織方面，有的是兩級管控，有的是三級管控，百億到千億不同規模的企業，企業組織結構全然不同，需要根據戰略動態調整，而機制也需要隨業務發展而調整，像萬科過去十年職業經理人制，將職業經理人和項目成敗捆綁在一起，現在推合伙人制，以及嘗試各種創新機制，這都是組織隨企業戰略的動態發展。最后提到“文化”，其不僅是企業戰車發展的潤滑劑，更是企業機器驅動的汽油，是動力系統，幫助企業這個龐大的機器高效運轉，越龐大的組織，越需要組織文化，組織文化是企業賴以長久發展的源泉。

　　第一資源：中國房地產行業是一個比較新興的行業，您如何看該行業的“人才”特質?

　　徐春洪：近幾年房地產市場規模擴大，房地產行業涌入龐大的人才隊伍，就像熱錢一樣涌入，這還不算上下游相關企業的人才。該行業人才的特質很難用一句話高度概括。就專業差異，地域差異，企業差異方面，就大相徑庭，比如國企、民企的差異，不同管理模式的地產企業，其人才特質也各有不同，有的企業強調職業經理人制，企業體系化強大，人才就會形成較高的專業化程度，以及清晰的工作界面，相對需要解決綜合性問題的人員會少;有的地產企業推行事業部制，集團管理體系化不強，公司靠激勵機制推動業績，培養的人才也是不拘一格，強調業績結果說話，相對而言工作就激情澎湃，敢沖敢做。

　　當然，行業黃金十年鑄就人才高速發展的同時，也顯現出一些弊端。由于行業太大，行業內各種層次人才龐雜，素質不均衡。行業發展迅猛，流動比較快。相對發展成熟的行業，地產人才的發展就像這個行業一樣高壓式發展，工作時間很短的人也可能居重要崗位，這可以理解為是人才遇上了行業大發展的機遇，反面就是揠苗助長情況普遍，泡沫積聚，大多數從業者心態浮躁，都希望一年有兩年的成長，有三倍的收入。由于可能一兩年就成長為經理，一旦干得不順，外部機會很多，輕易就選擇跳槽。為此，地產企業人力資源招聘和留才的成本非常高，但是往后看，行業的利潤會越來越薄，行業間的競爭會轉向誰能練好內功，做好組織建設，留住優秀人才。目前，房地產行業的人才流動率超過 25% ，寶龍得益于近年來的人才規劃，核心人才隊伍流動率保持在比較健康的狀態。

　　第一資源：寶龍地產如何定義自己的“人才”?并且如何甄選、培養人才?

　　徐春洪：寶龍很早就注重人才培養工作，于 2010 年建立了寶龍人才核心能力模型，其核心價值觀強調“誠信恭謙做人、創新敬業做事”，主要通過“盡職盡責、主動溝通、有效執行、團隊協作、學習創新、客戶導向”六大指標甄選人才。招聘時不僅強調專業能力，更要求符合企業文化觀，認同寶龍的核心價值觀。我們特別關注應聘者的“軟實力”：情商高低、文化適應性、職業價值觀的匹配度等。值得一提的是，為了系統培養內部人才，寶龍很早就系統推行了人才戰略“三龍計劃”，即針對基層、中層、高層人才培養和人才招聘的內部計劃，稱之為“潛龍計劃”、“飛龍計劃”和“獵龍計劃”。通過引進符合我們核心素質模型要求的人才，同時進行梯隊培養，來支撐業務的發展。“三龍計劃”從 09 年實施至今，打通了企業內部人才供應鏈，人才能夠清晰地看到在寶龍的發展路徑，并能獲得職業發展的知識獲取和能力提升的支持，使得該項目的人才保有率很高，關鍵人才流失率低于同行。

　　第一資源：寶龍地產在中國的發展超過二十年，員工規模超過八千人。請問在二十年的發展過程中形成了怎樣的文化?人力資源管理在企業文化建設方面做了哪些重要工作?

　　徐春洪：一家企業在發展初期，企業文化就是創始人文化。寶龍的創始人一直秉承中華傳統，強調“誠信恭謙做人，創新敬業做事”。創始人從澳門創業再到92 年回大陸投資，一直秉承這個核心價值觀。公司 2009 年上市后，從一家民營企業轉變為一家公眾公司，總部于 2010搬遷到上海，正是因為文化的吸引，公司的“108 將”克服地域差異和家庭成員問題從廈門搬遷定居上海，現在 4 年多過去了，大多數廈門過來的員工已經在公司成長為核心層，公司的核心層在關鍵時刻所做出的犧牲和表率特別能體現企業文化的凝聚力和感召力。

　　如今，公司進入大發展時期，企業文化也須緊跟發展跨步革新。寶龍比較強調員工的主觀能動性，讓員工激情釋放;強調制度的灰色地帶需要依靠員工的能動性去彌補;上市后我們重塑了企業文化綱領，使之適應新戰略和新發展。2013 年寶龍打造了自己的企業商學院，提出由人力資源、行政、商學院三部門構建“大人力資源系統”，并將企業文化建設工作融入到人才的評估、培養等環節中去。通過一年多時間，企業文化圍繞核心能力模型的創新實踐有了很大提升。

　　第一資源：在您任職的期間，寶龍地產經歷了哪些重要發展階段?對人力資源管理工作有什么挑戰?

　　徐春洪：的確，我剛加盟寶龍地產的時候，恰逢寶龍建立商業管理團隊，我有幸在初建的事業部從事商業人力資源工作。2008 年寶龍經歷了金融危機帶來的行業動蕩，2009 年喜獲上市，2010 年總部搬遷至上海，接踵而來的是組織擴張帶來的調整工作， 2013 年為適應地產互聯網趨勢以及為了加強運營的精益化，我們新成立了電商公司和資產管理公司，未來我們的工作重點會聚焦上海。目前負責商業運營的精英團隊有 3000 多人。

　　回顧我在寶龍的 7 年，公司一直都在為適應新的競爭環境不斷地進行戰略、策略的調整，每一次調整或者新業務模塊的增加都伴隨組織構架、人事政策、人才培養等工作的變化。人力資源因不斷地“應變”而壓力巨大，我的同事們經常加班加點，特別是在 2010 年總部搬遷的那一年，我們全年幾乎沒有一個周末，辛苦的同時也非常享受與組織共同成長的過程。

　　第一資源：對于未來幾年房地產行業的發展趨勢，你有何看法?您如何評估房地產行業人力資源管理的成熟度?

　　徐春洪：95 年后，房地產行業開創了其黃金 20 年。尤其是 2000 年后商業地產的發展，帶動行業邁入巨大的嶄新領域�？v觀行業未來的發展，就如其他行業一樣，經歷過群雄逐鹿的熱潮后，將呈現高度集中化的趨勢，通過優勝劣汰、行業整合，品牌總數會大大減少，形成少數巨頭包打天下的格局。而能永續經營的，不外乎三類企業：一是排名十強的企業，大魚吃小魚，通過收購并購強者愈強;二是有特色的企業，如專業在細分市場的五強企業，他們會通過業務的專注給客戶帶來價值;三是區域深耕企業，僅專注于某個地區發展，保持區域排名前三位�？傊�體量巨大、業務專注、地域專注型房地產企業會有更好的發展。

　　就目前而言，我認為地產行業人力資源管理的成熟度處在 6 分位(10 分為滿分)，還是有很長的路要走，有很大的發展空間。未來，我認為地產行業的一個重要趨勢就是會從資源推動型向人才推動型轉變，人才、人力資源工作會越來越受重視。在過去二十年，行業大浪淘沙，極少數引領行業的標桿企業在市場上長期保持活力，究其原因就是他們高瞻遠矚、真正地重視人才問題，通過十年，二十年的系統工作形成了一套成熟的內部人才供應鏈，有力地支撐業務的持續發展;與此同時，行業內也出現了不走尋常路、短期迅速崛起的企業，其制勝策略就是用高分位薪酬招攬行業頂尖人才，用一流的人才創造一流的績效。我覺得這些企業特別值得尊敬，這些成功故事也會讓更多的地產企業思考人力資源管理該如何配合戰略更上一層樓。